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2月前 老衬  从微软看裁员与重建

图片来源@视觉中国

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文 | 老衬

2018年11月底,微软市值重回全球第一,今年4月下旬突破万亿大关,当前与亚马逊交错领先,苹果、谷歌紧随其后,已经远远甩开了第五名的脸书,这是微软第三任CEO萨提亚纳德拉上任后交出的一份志得圆满答卷。

2014年2月份纳德拉开始执掌微软,第一年便进行了大幅度的变革,代表作是7月份宣布微软史上最大规模的18000人裁员决定,占比当时公司总人数的14%,之后除了2018年,每年均保持一定规模的裁员。

2018年下半年至今,国内各大公司裁员传闻和新闻也一直没有间断,展示了经济寒冬中各大行业的众生相,尤其是戳破了一直金玉满堂烧钱买亏损的互联网泡沫,高科技公司成为这波裁员潮的重灾区,也是流血上市的主要群体。

从纳德拉改革微软的成功案例,反观当前的互联网裁员潮,也许可以触类旁通,启发一些企业裁员重建的相同轨迹。

定海神针的业务战略

纳德拉上任第一天便确定了云战略,2015年6月份正式清晰了云战略的业务步骤。主张微软围绕Office、Azure大力发展云业务,通过云端平台重塑生产力和流程,建立以云计算为核心的生态系统,涵盖终端用户、开发者、IT管理等3类用户的协同利益链。

1、针对云端系统提供生产力服务,集成内容消费、通信协作等服务内容,因此开源了Windows业务,将Windows应用程序同样可以移植在安卓和IOS系统,并且与Linux等诸多曾经的竞争对手也达成开源合作关系,并且还将会在今年的Windows 10中直接推出完整的Linnux核心。

2、针对Office工作关系发展第三方开发者和企业客户,不仅提供可扩展的SaaS、数据管理、机器学习等差异化服务附加值,而且还收购了与工作关系息息相关的Linkedin、Github等行业龙头产品,进一步为自身云平台布局更多应用生态。

3、针对Windows生态发展终端消费者,针对游戏和流媒体内容扩展更多设备系统,整合集成Xbox、HoloLens等产品类别,大力发展人工智能、AR/VR等新技术,通过技术让终端消费者跨越工作和娱乐。

纳德拉把云服务做为战略核心,整合原来的Office和Windows生态,组成微软的新三驾马车。至今微软云马不停蹄抢得了17%全球云服务市场,仅次于2006年就开始布局的亚马逊云32%占比,并且微软云增长速度极快,隐隐有赶超亚马逊云的态势。

大刀阔斧的架构改革

2015年清晰业务步骤以后,纳德拉于2016年围绕战略步骤改革了组织架构,又在2018年小幅改动。新组织架构分为产品和业务两部分,产品包括企业和云、Office、Windows和设备、新技术研发4个部门,围绕产品部门有9大业务职能部,包括业务、法务、金融财务、人力、战略、营销、Linkedin以及全球化。

企业的每一次重组都离不开裁员,微软2014年裁员18000人,2015年裁员7800人,2016年裁员2850人,2017年裁员3000人。

裁员与重建作为商业不可避免的部分,根据外在市场环境变化,企业必须以变应变调整组织结构。裁员会暴露企业陷入财务困境的现状,影响对外合作以及对内管理等诸多连锁反应,因此裁员是企业被逼无奈做出的最终决定,是微软这种曾经僵化型企业变革的必经之路。

多元包容的组织文化

相比较国内公司对待裁员的遮遮掩掩,纳德拉每次裁员都是大张旗鼓的广而告之,不仅没有对微软造成太多公关危机,相反还得到了公司大多数员工的支持率,同时获得了股价的连续攀升。

复盘纳德拉的组织策略,可以分为3个方面。

1、围绕战略,纳德拉上任前三年,裁员主要围绕智能手机业务,最后于2016年将手机业务打包出售给了富士康子公司;2017年围绕营销业务裁员3000人,重组了与销售相关的业务部。纳德拉的每次裁员都会透明企业发展战略,清晰界定业务方向,然后根据核心战略来重组架构。

2、优化流程,微软通常每年7月份宣布裁员计划,以配合新财年的战略规划。鲍尔默时期的组织内部竞争激烈,团队注重短期目标,具有代表性的就是2011年一张微软组织结构拿着手枪对战的讽刺图意外走红。2016年纳德拉重组新结构后,大程度消除了业务流程中存在的问题,不仅增加了业务灵活性,而且节省了财务资源。

3、组织文化,纳德拉高度推崇成长型思维,全力打造学习型组织。诞生出高失败风险的Hololens项目,聚焦了全球科技爱好者的目光,还有微软每年8月份举办命名为“One Week”的全体员工活动,活动包含非常著名的微软黑客马拉松,以及新产品展示,包括新设备展览,微软全球员工会在一周内远离日常工作,专注于新项目和活动,这些都是微软新文化的缩影。

纳德拉被评价为是一个比库克更有远见,比马斯克更理智的领导者,因为他不仅能大刀阔斧改革裁员,同时也能建设更加正向积极和多元包容的组织文化,找到重新振兴微软的钥匙,是当今科技界最优秀的领导者之一。

高效生长的组织能力

2015年明确业务战略以后,纳德拉同时修改了微软使命和愿景,改组架构并且明确了未来的组织环境。以成长型思维为驱动核心,分别从客户优先、多元化、共同协作3个方面培养新的组织能力。

  • 一、客户优先
  1. 产品团队以客户体验为核心设计产品;业务团队展示微软独特的价值主张,推动客户使用产品;
  2. 更有效率的理解客户需求,根据市场信息灵活调整产品;
  3. 简化工作流程,以结果为导向的工作排序;
  4. 数据决策,建设可衡量的结果以及市场预测系统;
  5. 信息化,降低产品服务与客户期望值之间的断点,更多的去接近客户;
  6. 员工投资,更多的培训以及更多孵化员工新想法和新项目;
  7. 改变思维,将员工自我成长与公司发展无缝结合,将理念加入组织系统设计;
  8. 扁平化结构,通过简化层级来增加信息与思想的碰撞;
  9. 幸福感,为聪明、好奇、有抱负的人打造最喜欢的工作场所;
  10. 效率第一,每个团队都要专注更简化和更快速的方法。
  • 二、多元化
  1. 招聘各种背景的人才,鼓励非传统来源候选人,比如退役军人、不同行业、甚至包括自闭症患者,建立更加包容性的人才环境。微软内部针对女性话题引发的大讨论,也可以彰显其多元化组织建设的一角;
  2. 组织建设与管理者薪酬关联,衡量管理绩效的一半权重是业务,另一半则是产品战略、客户以及组织建设这3个指标;
  3. 要求管理层和员工关系更密切,确保包容性能够融入日常工作,关注员工的各种新奇想法,并且将此纳入问责制度;
  4. 鼓励员工之间的共同责任感,跟踪相互协助的工作流程,确保每个人融入企业文化,为多元化创新者提供奖励,并将其嵌入职业成长的生命周期。
  • 三、共同协作
  1. 云协作系统,围绕群聊建立的协作中心,可以一对多消息传递并记录流程,让项目、部门、每个人都可以有效组织起来,还包括共享文档、wiki项目管理等;
  2. 注重团队内合作以及团队之间协作,取消鲍尔默时期的个人绩效排名,新绩效考核不仅衡量个人表现,更侧重团队合作,通过流程系统展示员工之间相互协作的贡献度;
  3. 柔性的目标管理,不再预设目标,而是授权管理者更多弹性权利,可以灵活设定团队和个人的绩效目标,以此更加自主的分配工作和相关奖励;
  4. 专注个人能力提升,通过一个命名为“透视”的系统,每个人都可以获得工作实时反馈,收集同事以及管理者对自己的总结意见,从而获得全方位职业资源和生涯发展,帮助每个人深入专业领域实现个人目标;
  5. 透明沟通渠道,定期收集员工反馈意见,实时跟踪每个团队进度,建立丰富的数据系统,每个人更加了解自身同时能够改进业务。

虚怀若谷的创始人能展现出格外强大的胸怀格局和领导力,纳德拉在微软工作二十多年,最清楚内部改革方向,工程师背景也让他重视云计算和技术发展,胸怀格局加上得天独厚的背景条件,最终成就了纳德拉的伟大,重塑出一个新微软。

说下如今裁员潮

裁员不等同淘汰,淘汰是替换业务绩效差或价值观不符的员工,裁员则主要是战略变革,微软通过裁员重组让大象重新跳舞,不仅成功缓解财务压力,而且团队更加敏捷专注,从而获得了新生命。

相比较微软重组,当下裁员潮的很多企业并非放弃发展不利的事业部项目,也不是优化效率不高的组织流程,裁员策略更像是针对媒体的欲语还休,或者可能是过度担心内部士气。打着正常范围调整的对外幌子,招聘与裁员同步进行,看似人数变化不大,实则初、中、高级员工比例已经偷梁换柱。

寒冬期的财务优化其实无可厚非,削减奖金或降薪也能理解,哪怕直接宣布裁员都好过欲盖弥彰,否则凉透的都是那些忠诚热血的人心。(本文首发钛媒体)

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