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5天前 商D头条  沃尔玛的救命稻草,要被Costco抢了

编者按:本文来自微信公众号“商业地产头条”(ID:Dtoutiao),作者米娅,36氪经授权发布。

时下中国,超市也疯狂。只不过,各有各的“疯法”。

凌晨5点,一众粉丝排队为“穷人超市”阿尔迪(Aldi)呐喊;而同样等待掌声的,还有美国最大仓储式会员制零售商Costco。

Costco与沃尔玛的山姆会员店,同于1983年诞生。在美国,前者力压后者。现在,Costco从美国追到了中国,沃尔玛淡定不了。

毕竟,57岁的沃尔玛,在中国熬了23年,历经大卖场失落、电商不顺,才刚刚开启山姆会员店春天。

可这个春天,能灿烂多久呢?沃尔玛有机会扳回一局么?

中国伙伴助攻,隐忧伏笔

1995年~2003年,外来零售在华异常活跃。

乘着改革开放、WTO、居民收入提高、消费观念转变东风,以家乐福为首,沃尔玛、麦德龙、万客隆等商超先后进入中国。

北上广是它们中国首店落地的热门去处,只有沃尔玛选择了新兴城市——深圳。

彼时政策规定,外资零售公司要进入中国市场,必须和中国公司合作。沃尔玛选择了印力的母公司深国投。

二者成立合资子公司“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。沃尔玛控股65%,深国投控股35%。

以深国投为跳板,沃尔玛在华拓店顺风顺水。基本路径如下:深国投拿到低价地,以沃尔玛为主力店规划和建设购物广场,并给予其10~20年的优惠租金。

高性价比的商品和服务、一站式大卖场体验、世界500强光环,各地政府纷纷敞开大门邀请沃尔玛入场。

至2004年中国零售业全面开放,沃尔玛的中国门店数已达43家,占亚洲门店总数的72.9%。其在中国的规模排名,仅次于家乐福56家、易初莲花44家。

中国业务的成功,拉高了沃尔玛全球成绩单。年报显示,1996年沃尔玛净销售仅为9300万美元,到了2004年,这个数字已飙升至2800亿美元,增长3000多倍。

沃尔玛中国凶猛,离不开背后成熟经验的支撑。

通过执行工厂直采,沃尔玛降低成本2%~6%;围绕配送中心进行门店扩张,保证配送辐射300~500千米范围;标准化的采购、配送、物流、仓储全供应链和成本控制,快速复制门店,实行“买贵了补差价”策略。

来源:沃尔玛官微

可当外资商逐步迈过试探期,转而高速扩张时,沃尔玛的隐忧也来了。具体表现为:

不合理的利益分配,让它的中国伙伴深国投产生疏离感,影响快速扩张;

过份倚重合作伙伴的轻资产模式,使其自身抗风险能力弱;

随着城市化进程加快,大卖场的高租金模式,弊端渐显;

外资商超红利不再,应对宏观危机,笨重难掉头。

2006年,深国投易主华润集团,更名华润深国投。这一动作的结果是,沃尔玛彻底失去了中国合伙人。2015年,为剥离“非金融”资产,华润33.35亿将手中35%的沃尔玛股份全部转让。

虽然这年,全球总裁兼CEO董明伦立下的flag是年内增30家店,但最后仅开出了4家,甚是惨淡。

除了失去深国投这一臂膀外,拖慢沃尔玛开店速度的另一个原因是:中国自2012年开始的电商大潮,来势汹汹。

对抗电商,爱恨交加

2012年,实体零售商业陷入一片哀嚎。当年,电商市场整体交易规模达8.1万亿元。B2C电商格局初成,天猫占比56.7%,京东占19.6%,唯品会占1.4%。

从PC、移动互联网,再到线上线下深度融合的新零售,电商一直在换马甲,但威胁从未停止。大卖场模式老化、效益低下、不适应新兴消费趋势,沃尔玛的问题无处掩藏。

坐以待毙,显然行不通。其想到的解决办法是,大幅调整大卖场门店,押宝电商业务。

在这一阶段,沃尔玛中国区总裁兼CEO的位子,成了最烫屁股的板凳——九年五次换帅,几乎全是外国脸,落入外资巨头中国化难题“圈套”。

2012年2月,走马上任的高福澜,开启了沃尔玛“一边疯狂开店,一边疯狂关店”的进程。在其任期内,沃尔玛年均开店27家,关店12家;年净增门店从25家下滑到9家。

柯俊贤于2014年接任,继续推行优化门店战略,2年半后以“最短命CEO”离岗。而当气重现换上亚洲面孔的掌舵者陈文渊后,关店步调依旧不减。

2019年,沃尔玛门店数首次出现负增长,前6个月关店11家,开店仅2家。

注:2019年数据采集至1~6月

以近三年的开关店数据为样本,商业地产头条分析发现,沃尔玛重点收缩华东区域,共关闭35家,占总关店数的53%。其中以二线城市最集中,关店总数为15,占43.9%。

这是由于华东区域零售商业环境更成熟,更早进化到了华润系、永辉系、盒马系等所把持的精品零售业态。

同时,新店战略则转向华南(42%)和西南(31%),靠近深圳大本营,便于各方资源联动。

而在开店上,二线城市新开门店占比45%,四线城市占比35%。

除了调整门店,不想被电商淘汰的沃尔玛,亲自做了电商。

早在2000年,沃尔玛和山姆会员店的电商平台已在美国上线,当年财报寄予厚望,“将提供更大的销售增长、更可观的利润和股东价值”。

虽效果难及预期,沃尔玛选择继续下去。2010年至今,其在全球进行了26起关于数据、物流、电商品牌等领域的收并购,比如Jet.com、1号店等。

“买买买”获得了回报。市场研究机构eMarketer数据显示,沃尔玛2018年电商销售额增长近33%至278.1亿美元,仅次于ebay(363.4亿美元)和亚马逊(2825.2亿美元)。

可中国毕竟不是美国,阿里们的电商生意早已风生水起,而沃尔玛始终没能破茧成蝶。

山姆会员网上商店2010年中国上线。次年5月,沃尔玛投资1号店,并在2015年全资收购了前者。

尴尬的是,沃尔玛虽保留“1号店”之名,却将大卖场式的业绩考核指标、厂商管理、商品毛利以及市场推广都嫁接过来,导致团队内部磨合诸多不顺。

陈耀昌掌权下,1号店“沃尔玛化”过程中,离职人员达到1000人以上,包括联合创始人于刚和刘峻岭。

最终,沃尔玛与1号店野心勃勃的合作,以本土化失败收场。陈耀昌以“失败的中国化”之名下台,多名中国高管离职。

1号店遇挫后,沃尔玛以5%股权置换方式,傍上了京东。沃尔玛几乎把京东当成了救命稻草,而京东看中沃尔玛的仓储物流以及其全球供应链。

短短数月,山姆会员商店、沃尔玛悉数入驻京东平台。2017年,沃尔玛旗下英国超市品牌ASDA等也全部上线京东。

借由京东之力,2018年6月,沃尔玛站队腾讯,接受腾讯对购物体验、市场营销、支付、会籍增值等多个领域的深度智慧化改造。

“双赢框架”之下,沃尔玛禁用支付宝,引起舆论哗然。现任中国区CEO陈文渊不得不公开表示,“欢迎使用支付宝”。

不难看出,突围路上,“忠实”的沃尔玛已然沦为巨头角力的工具之一。但其不变的是,坚持对电商的探索与试水。

去年底,沃尔玛全球CEO董明伦访华,表示“继续加大在华投资,尤其是电商业务”。

但于陈文渊和沃尔玛中国来说,丢不掉的电商是一方面,他们还要扛着跌不起的业绩。

押注高端仓储式山姆会员店,成了必要一役。

山姆会员店,23年磨一剑?

首家山姆会员店,于1983年4月在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业。但中国有了山姆会员店,是在1996年,开在深圳。

至今,山姆会员全球门店数达599家。其中,中国门店数为25家,会员数约220万。

来源:山姆会员店官微

山姆会员店之于中国商超业的独特意义是,带来了会员制。与其同年进入的会员制零售商,还有麦德龙、普尔斯马特。

付费会员制的逻辑是,提供品类多、精选SKU、高商品性价比及“人无我有”的商品,只有付费会员才能进入购物和享受服务。

商品和服务本身外,会员费为企业带来了可观利润。如即将入华的COSTCO,2018财年仅会员费营收就达31.42亿美元,高过净销售利润31.34亿美元。

但目前来看,在中国集齐这些元素太难。因为会员制的商业土壤要求,居民消费水平足够高,追求价值消费而非品牌消费,以及有为软性服务付费的意识。

基于上述原因,麦德龙于2010年取消了会员制,个人和企业用户可直接进入购物;普尔斯马特因资金链问题,于2005年3月彻底关闭中国业务。沃尔玛在这条赛道上独孤熬守着,前几年拓店几乎停滞。

耐住“寂寞”,山姆大叔不断调整中国式付费会员机制,如推出分级会员制提高会员粘性、用前置仓提高服务半径和城市拓展节奏、紧凑型门店降低拓展难度等。

2016年,山姆会员店终于熬到了云开雾散。会员年费从150元涨到260元年,后又增设了680元的“卓越会籍”。

同时,以年均4家的速度拓展。近三年开出的13家店,重点分布在华东和华南地区的二三线城市。

多年苦练内功之后,山姆在中国会员制零售赛道上,资历最老。如今可就在山姆底气十足提速时,会员制赛道开始大堵车。

抢食会员制的零售企业,主要分为三类:

老牌外资会员制零售商COSTCO,拥有成熟会员制体系、海量自有商品和绝对低价服务,无条件任性退换货。

新兴超市卖场,各有供应链优势,如银泰的全渠道数字化、永辉的超强生鲜供应链。

主流电商平台,有各自的流量渠道、特定消费群、配送能力。

在这个赛道,山姆们比拼的是比大卖场更强悍的供应链能力、自有品牌开发能力,以及绝对差异化的体验和服务。

毫无疑问,会员制的“春天”,脚步渐近。相比刚起步的社区惠选店、试探中几乎停滞的乐世界购物中心项目,沃尔玛中国当务之急是,抵挡住这一波会员制的疯狂比拼。

毕竟,它熬了23年,而这个窗口期也不会很长。

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