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8天前 老铁  无广告不瑞幸,有广告不盈利

图片来源@Unsplash

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文|老铁

若用一句话概括瑞幸咖啡,便是:以广告位切入,将线下流量导至线上,再通过遍布城市的取货门店进行配送,流量、广告与收入在此形成有机配合。

瑞幸从成立至今,像一块肥皂泡沫一般迅速吹起,在阳光照耀之下显得五光十色,五彩斑斓,而抛开假象只看本质,“资金+广告投放”可谓是瑞幸所谓成功的两大法宝,前者助其在线下广开门店,而后者则是获客的主要手段。

似瑞幸这般,以提货为主要门店形式的,在线下门店难以如星巴克那般获得品牌溢价,其增长也只有靠广告的助推,对瑞幸的判断也不应单一局限在与星巴克的对标上。

2019年Q2财报发布,总营收较上年同期增长648%,达到9.1亿元,但与此同时,6.9亿元的运营亏损也是上年同期的两倍。

如何看当下的瑞幸,或者说用开篇的逻辑判断,现在瑞幸又存在哪些隐患呢?

无广告不瑞幸 

瑞幸在成立之初,便邀请汤唯、张震等明显代言,这与先做口碑,融资后再行广告投放实现品牌增值的典型互联网企业有着明显不同。

当然,在瑞幸的逻辑中,一直在勾勒如下场景用各类广告投放加之赠饮,实现流量的多场景互转。言外之意,这种广告投放对瑞幸是笔赚钱的买卖。

我们看财报数据,2019年Q2瑞幸共增加用户600万,在分析师电话会议中,CEO钱治亚披露当季瑞幸的平均获客成本为48元,且当季营销支出为2.4亿元(媒体广告1.4亿,KOL和口碑营销450万,LBS广告700万等)

并解释,此部分广告均为品牌类广告,并未为买流量过分支出。

600万的新增用户,48元的平均获客成本,共计2.88亿元,刨去2.4亿元的营销支出,应还有4800万元的赠饮成本。

在2019年Q1,赠饮成本为3000万元,在Q2,瑞幸显然放大了此部分的支出。

瑞幸的广告投放与门店扩张是要有某种协同作用的,随着新市场的开拓,尤其在向二线以下市场开拓时,用赠饮和广告教育市场和用户是个必须的手段。 

当然对于瑞幸,我们不认为品牌类广告是可以淡化对流量的诉求的,原因在于,瑞幸是一家本地生活服务企业,其市场容量随门店扩张增长,此模式天生缺陷也在于用户的天然不信任(与传统常规门店相比,咖啡制作过程不可视),品牌广告可以打消疑虑,增强用户信心。

换句话说,品牌广告是实现向线上引流的第一步,不可分割。

这也意味着,短时间内瑞幸不可能调低广告支出,且随着市场的推进,广告的支出仍将会居高不下。

但这对于瑞幸财报就相当麻烦了,当期市场和销售费用占营收比为43%,高于上季度同期35.1%,此外材料成本占比也有51%之多,仅此两项就吃掉了瑞幸几乎所有的营收,亏损也是必然。

此外,尚有占比接近30%的房租成本以及10%的折旧计提,瑞幸在短时间内想扭转亏损几乎是不可能的。 

在2019年Q1,受资金压力,以及在前期取得成绩的影响,瑞幸也进行了对广告进行了收缩,2018全年广告占总市场费用比重为48.5%,在Q1降到了23.9%,但换来的结果是当季每月订单较上季度降低接近100万,月活消费者也处于停滞。

瑞幸曾对此解释为春节淡季效果,但作为一家门店尚在扩张的成长性企业,只用淡旺季解释是难以客观公正,不得不说其中广告的因素(尤其当季服务总顾客增加,在月活粘性是减少的情况)。

在分析师电话会议上,钱治亚也表示随着小鹿茶的推出,在下半年瑞幸在广告上仍然会保持,也即,瑞幸管理层已经相当清楚明白,这是一家广告驱动型企业,广告才是命脉。

但若如此下去,何时盈利呢?

瑞幸的中长期究竟能否摆脱命运的束缚

在此之前,为扭转亏损,或者为自己注入更强的资本故事,瑞幸曾进行过以下尝试:1.推出轻食,果汁产品,此部分毛利较高,这也是星巴克在努力的方向;2.在最近又在进行茶饮。

以上都属于高毛利产品,对改观盈利的诉求显而易见。

我们先看轻食部分,2018年末代表轻食、果汁类“其他产品”销售占比为16%,在2019年Q2,该数字为23%,这也说明瑞幸在这半年时间内,在这方面取得了一定进展。

再看对盈利情况的改善,2019年Q2,原材料成本占总成本的51%,低于上季度的57.6%,这也说明对毛利率略有改善,我们又用总销量与总订单量做对比,发当期平均每单的价格为10.5元,略高于上季度的9.8元。

这也直接证实了:

其一,验证了我们前文的赠饮补贴的存在,由于轻食等产品的高毛利以及与咖啡等配合的高客单价因素,10.5元的客单价仍属于极低的水平,大量订单仍然是通过补贴完成,若用前文的4800万做对比,每新增用户要补贴8元,换言之,虽然表面上轻食等高毛利产品的引入,会一定程度上改善损益表,但由于根本模式所限,在用户体验和拉新之间,此部分收益迅速被市场费用吃掉;

其二,我们也仔细观察了服务用户和月活跃用户之间的关系,见下图

整理自瑞幸多期财报:以上除市场费为“元”,其他均为“万”

可以看出,瑞幸的用户粘性开始出现明显松动,如在2018年Q2,243万个新增用户可转化为102万的月活,比值为2.3:1,到了2019年Q1,靠补贴手段吸引来434万新用户,但月活反而减少,即便在2019年Q2,以上比值也到了3.3:1。

这也直接证实,产品品类的丰富并未由此提高瑞幸平台粘性,轻食类的加入,对改善运营指标的价值是高估的。

于是就可以给轻食的运营做出以下总结:短期内,轻食可改观盈利,但收益要被膨胀的市场吃掉,而迄今为止,并未能看出轻食和咖啡结合起来形成的聚合反应。 

那么,茶饮效果又当如何呢?

我们判断,在模式的制约之下,瑞幸推出任何一种产品都要伴随广告和赠饮,此部分利润仍然要被吃掉,短期内这是无解。

在星巴克财报中,毛利在58%左右(瑞幸为49%),从定价来看,瑞幸并不比星巴克高尚多少,低价不只是噱头,还有成本的差异,而星巴克的主要成本要在门店和折旧计提成本,超过30%,扣除运营成本之后利润率降到13%左右。

总体看,星巴克是一家靠门店溢价,省去广告费用,有一定盈利能力的企业,虽然在移动互联网中反应较慢了一些,但无论在现金流还是损益表都是相对健康的。 

挑战者瑞幸,虽然省去了单个门店的开支,提高扩张速度,但却由此带来市场费用,这也可能证明,无论模式如何创新,商业本质并不会发生变化,该过的坑终归是要过的。

在现阶段,瑞幸单门店营收能力也远未到理想状态,以星巴克为例,其大门店制下,门店运营成本占比大致在30%左右(最新Q2数据),这与宣传的靠互联网实现裂变增长的瑞幸数值相当,但其实在理想状态下,瑞幸应该是要低于此数值的(门店运营成本可被所谓的海量线上订单稀释)。

可以想象,未来瑞幸成长会有多么艰难。

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