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      1年前 最新猫饼ö招聘全职设计师与运营实习生 by 纯银V · 产品

今年7月,产品经理圈的网红纯银…对…就是那个家伙,在短视频赛道发布了“猫饼ö”。

猫饼是一款“短视频创作工具”,特别适合编辑“自由度极高的视频”。和同类产品相比,有着“功能强大”和“操作简洁”的微妙的平衡性,将PC端繁复的视频编辑工具移植到手机上,帮助用户用手机剪辑高质量的视频。通过好用的工具,引导培育上百万的短视频创作人群,向内容平台转进。

目前的团队规模约20人+,已经拿到了两轮融资,投资方包括两家国内顶级VC。

猫饼在10月新开放两类职位。

工作地点:上海徐汇区,距离1/7/9号线10分钟步行距离
团队福利:10天带薪假期,提供早午餐,每月上门按摩,室内乒乓球桌

招聘设计师

工作内容:编辑器素材设计,安卓版UI设计
薪酬水准:月薪12-20K,每年13薪
职位要求:
1、因为猫饼的视频编辑器涉及大量素材设计,应聘者需具备丰富的平面设计经验,最好包括广告和插画经验,对字体搭配颇有研究。
2、熟悉AE操作,擅长用AE设计动画。
3、设计这事儿,看天赋,看作品,不看资历。从能力上来说,我们对平面设计和AE动画的要求都是中上,换算成正常履历大约是3-5年经验吧,但也接受天赋出众的1-2年经验。
★职位亮点:
猫饼有一位相当牛逼的UI设计师,可以在UI设计方面给予专业指导,很适合平面设计优秀,也希望在UI设计方面进阶的设计师。另外,我们的设计师从来不加班,对比广告行业……没有对比就没有伤害。

招聘邮箱:firecicada@gmail.com

招聘运营实习生(只接受在校生)

工作内容:用户运营
薪酬福利:月薪4K,日常福利和正式员工一样,零食按摩样样俱全
职位要求:
1、喜欢拍视频是基本要求,手机里没视频的就算了吧
2、能够使用手机App进行视频剪辑——最低限度,你总得会用猫饼吧
3、性格比较外向,天生“自来熟”,勾搭人是小意思
4、深度加入兴趣爱好社交圈,包括并不限于学校社团/二次元/美妆等
5、特别有耐心,擅长用搜索找人找内容
6、全职工作半年以上,但可以接受因为上课&论文短时间请假

招聘邮箱:lyracao@gmail.com

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共 211 条12345››... 11
2年前 ask:犬校成员怎样看待锤子手机? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:老罗做的锤子手机M1系列为什么不成功?
老罗投身手机界已经5年了,做了4款手机,处处标榜「工匠精神」,产品不妥协,但是没有哪一款的销量过百万,发布3个月就不断降价,用户口碑也并不是传说中的98%好评。

rex:很早之前就知道老罗,从Smartisan Alpha版本开始成为锤粉(三星S2、小米2时代),买过老罗的T1、T2、坚果、M1L,参加过T2发布会,思想上从盲目崇拜到慢慢理智下来,几乎每出一款新机器,都以为是老罗的翻身之作。结果自己却每次用了不到3个月,就因为各种小问题转手了。

于是我想,到底是是什么原因导致锤子手机无法成功呢?

我认为老罗的最大问题是以他目前的能力「无法填补理想与现实的差距」。

看过老罗发布会的人都知道,老罗在发布会上是如何宣传自己手机的,可是当自己拿到手机后,发现又是另一番体验。

1、理想中的锤子手机:
1)流畅的不像安卓
2)人性化体验令人发指
3)随处可见的情怀,可以一下子击中你的灵魂
4)续航太气人,半夜2点到家,居然还剩20%
5)硬件我们最牛逼

2、现实中的锤子手机:
1)经常性卡顿
2)无故发热
3)信号比较差
4)GPS不准,经常搜不到
5)M1L皮革掉色、Home键、音量键松动
6)T1/T2/坚果续航较差
7)那些创新的功能点只能每次给朋友们演示时才能用的到

具体来说,原因主要有以下3点:

1、硬件上,并不那么工匠精神。
硬件的实力来源于对整个供应链的掌控,不像软件那样,自己拉支优秀的团队就能搞定。而对供应链的掌控又要有销量做保障,销量不大的锤子所以每次只能找小的代工厂进行生产,对元器件的采购也没有多少话语权。所以我感知到的问题,大部分都是硬件问题。

2、期望越大,失望也就越大。
曾经我也相信老罗的「工匠精神」,从T1、T2、坚果,一路支持到M1L,结果每次都被折磨的泪流满面。以前逢人就推荐锤子,现在连老罗在各大平台的「网红直播」都基本不关注了,因为我知道,这些都是老罗的营销手段,不断给调高大家对于锤子的期望值,但是若硬件还是如此的不给力,反而会让大家对老罗失望越大。

3、一次次的妥协,逐渐失去核心用户。
1)硬件设计上的妥协。王自如说的好,M1是史上最丑的锤子,但也是可用性最高的锤子。
2)市场政策的妥协。发布3个月就降价,前2个月还在解决产能问题,让首批购买的铁粉情以何堪。
3)发布会口误的妥协。我第一次见到公司负责人强调,在发布会上说的都可能是口误,不算数,以官网上公布的为准。曾经那个锱铢必较的老罗,或许真的被妥协没了。

老罗以前认为自己要和iPhone一样,先打动精英人群,再通过口碑传播,扩大到普通用户。

但在中国,要打动精英人群就必须要有强大的品牌做支撑,然后是标志性的外观设计 、过硬的产品质量、超预期且稳定的体验,但对锤子而言,这几点都很艰难。


clark:
功能和交互上的细节创新,不足以改变用户的决策。面对复杂的这种产品,大众购买的决策因素是品牌。

从T1用到M1L,现在主力机是M1L,细节上有些惊喜,但是绝大部分是非 常用功能创新,同时硬件上确实有些地方不好。例如:a、晚上手电筒光中间太亮, 会影响到二维码扫描  b、卡机场景偶发。

不过我挺看好锤子,打磨细节本身就是品牌塑造的过程,在核心人群的品牌印记、印象是非常成功的。


rex:
@clark 锤子的优势和劣势都非常明显,我对锤子的失望在于天天谈「工匠精神」,谈「东半球第二好用的手机」,可后来结果呢,买来很多让处女座抓狂的问题点。这不是只有1代手机的问题,而是整整4代手机。从T1、T2、坚果到M1L,真实使用体验仍然低于大家的期望值。

就好比见网友,在网上大家都相谈甚欢,各种艺术照。结果一见面,发现原来网上聊的那些东西不少是骗人的,特别是核心价值观上,这时候人一般都是选择扭头就走,再也不联系。

老罗的这种品牌印象打造,如果产品不扎实的话,打造的调性越高,越会伤害核心用户。

你看看锤子论坛上的声音就知道了。


escphoton:
这个问题回答不了,目前看上去不成功,再给他3-5年,谁知道呢?

能在这里遇到锤粉挺开心的。我的T1还是3150买的第一批,给媳妇儿买过白锤T1(可惜公交上被偷了),给家长买过坚果,买过T2,转卖给了锤粉小朋友,之前买了M1,本计划自用,但是ID实在不喜欢就给了媳妇儿,给老爹买了M1L,所有机型我都买过...现在在用的还是T1,就是电池实在不给力,等他的新机。

M系列手机应该卖的不错,比T系列常见很多。我还是看好锤科的,等老罗在供应链上交够了学费,补足短板,冲着他差异化的产品思路,结果应该不差。


cicada:
@escphoton 我的疑问是,我没有察觉到锤子手机锐利的差异化。有差异,但不锐利,产品差异化的识别性不够强,全靠“不那么重要的细节“来堆砌,但老罗做PR的识别性太强了,搞得我心理落差很大。

卖手机,早就过了性价比的时代,讲“差异化“太泛泛,现在是做品牌附加值的时代,比如OV。锤子手机的品牌附加值就是老罗自己……对很多人来说却是个负数附加值。

我对锤子团队有些负面的评价,不带任何恶意。从外部观察者的角度,他们重视的聪明更像是“小聪明“,缺乏让我啧啧称赞的洞察力和想象力。锤子的创新更多是细节改良与风格偏执,对我的感染力不够。锤子的确聚焦了一批聪明人,非常聪明的人,但欠缺优秀的方向感,单单靠堆砌细节不成大器。

做产品的最高境界不是品味,一是洞察未来的洞察力,二是浪漫的想象力,乔布斯因此而伟大。然而这两点我在锤子身上完全看不到。老罗的确是工匠,也仅仅是工匠,他一直在“造器“而不是“造物“。历代锤子不曾具备任何的颠覆性,感动老罗自己的那些feature未曾感动太多人。


ego_:
高度赞同 @cicada,再补充一些。涉及到罗永浩本人的评价如果有失偏颇,犬校里的锤粉还请见谅。

先抛结论——罗永浩不是个优秀的产品经理,但却对锤子干涉太多;他是个理想主义者,却不适合当一个商业公司的CEO。

1、他是个还在自己的世界中的产品经理。做的很多功能点,说到底都只是痒点,不是痛点,但是却把自己感动了…平时遇到同事站在自己角度说“我觉得blabla”的时候,我会说你能代表用户吗?不,这只是你这个个体的个例,我会为大多数用户的需求放弃你。这种只代表少数人的痒点在锤子中体现很多,尤其是交互层面——但是他却走了黄章的弯路,魅族早期也是很多精妙的交互却有极大的学习成本,放弃“小而美”之后才开始向大众妥协。个人理解的PM,很多时候就是在做选择做平衡,但是锤子为了迎合少数用户在用户门槛、研发成本方面牺牲太多了。

2、接上一点,锤子的产品在市场把握上,是有些错位的。13年之前的算安卓阵营各种试错萌芽期百花齐放,往后走14年主要拼性能价格,15年主打拍照快充,16年至今工业设计则是最大差异性的点。诚然T系的ID至今仍是国内厂商的顶尖水平,但锤子为了极致的ID,在错误的时间花了太多综合成本来做正确的事。

3、最基础的一点,产品。在zealer的时候也和测试团队聊过锤子的问题,锤子在射频、续航、屏幕这些方面低于平均水准就是事实,仪器不会骗人。


tony:
我觉得锤子手机最大的问题还是在产品定位上面,小众就不说了,关键还模糊。充电五分钟通话两小时的oppo,柔光双摄的vivo,民族技术骄傲的华为,小米好歹还有个发烧友的品牌标签。锤子我实在说不出来品牌是什么?匠心?微创新?


zheng:
老罗可能没打算用情怀做成营销的卖点,但从T1的产品结果来看,情怀肯定是他们开发过程中,其中一个很重要的指导思想。我们事后回看客观来看,T1在其它地方基本一无是处,最大的亮点,不就是他营造出让人感动的情怀吗?打开盒子的过程,那些ui、交互的高级感,非常温雅的,甚至是不像现代手机的外观设计和质感。“情怀”只是刚好成为了这个感觉的代名词,这个感觉,锤子在打造T1这个产品的时候肯定有刻意营造的。不过在基础功能有各种缺陷的情况下,对大多数用户来说,这个东西完全不值那么高的溢价,老罗无意提到“情怀”这词,成了大家对锤子的高溢价和“刻意营造的无用的高级感”的不理解的发泄点,也就有了后来对“情怀”这个词的误解和变质的情况。


qiaoxiaodu:
老罗是ip里最懂交互设计的,是交互设计乃至更大范围里最大的ip,这就导致他对交互体验的优化的沉迷和放大,掩盖了产品最重要卖点的考虑,连app都过了“体验好设计好就算差异化”的时代,手机更不用说了。

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2年前 ask:为什么产品经理自己不用安卓手机? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:为什么80%以上的用户都是用Android手机,而产品经理们主力机普遍都是用iPhone呢?
中国Android的市场份额已经达到了80%-85%,而iOS降到了15%-20%。Android和iOS的操作习惯、系统特性还是有差异的,为什么产品经理们不使用和绝大部分用户一样的Android手机当主力机,而选用用户份额较小的iPhone呢?

rex:
这个问题疑惑很久了,我试着先自问自答,想听听大家的观点。

1.Android手机的整体体验依然逊色于iPhone,作为追求极致体验的产品经理们当然优先选择iPhone。

2.iOS平台的应用质量要比Android高,便于快速发现和体验最新的APP。

3.大部分APP的Android和iOS版本长一样,所以也基本不影响在Android上产品的体验。

我以前也是主力用iPhone,但从去年开始转用Android,iPhone当备用机。选Android的原因主要有3点:

1.Android旗舰手机现在的体验我觉得不比iPhone差了。无论是应用加载速度、系统稳定性、交互动画等等。(我指的是2500以上的旗舰机,千元机请忽略)

2.Android平台上一些特性不用真的很难知道。沉浸式状态栏、通知栏瓷砖控制、锁屏定制、不同厂商的官方PUSH通道、通知的自定义、消息快捷回复、低内存手机的体验、指纹支付的调用等等,更别提Material Design了。这些特性都是可以改善Android平台用户使用体验的点,也就是说可以改善80%用户的产品体验。

3. 我觉得产品经理要尽最大可能的去模拟用户的使用习惯,以用户的模式去思考、操作、反馈,这样才能做到产品经理、产品、用户三者之间的高度统一,类似武侠所说的「人剑合一」的境界。


cicada:
说说我自己。我不用Android唯一的理由是我懒,不想花心思研究这么多系统差异。再说我认为自己的主场是产品架构,而iOS和Android的架构是统一的,做一套就好。

按照rex的讲法,根据Android的差异去定制产品,会带来体验上的提升——但产品竞争早就过了拼体验的阶段。赛道是决定性的,赛道之下架构是决定性的。体验好一点差一点,并不影响结果胜负。

当然,体验也不是不重视,所以我自己根据iOS系统来设计架构,然后会有一位熟悉Android的拍档来负责Android版本。让我一个人同时抓iOS和Android?不不不,我不如把这部分精力用来设计运营架构,毕竟内容架构和产品架构一样,都是我特别擅长的,别人替代不了的领域。

如果你问我为什么不同时抓iOS/Android/内容架构?朋友,我还要做招聘/融资/公司管理啊。我觉得自己投入Android里边,搞得自己很烦躁,不开心,但公司收益并不大(提升Android体验),不如让我做更喜欢的事情,以及更重要的事情,对公司来说性价比更高。

我就是这么想的……但也可能是偷懒的说辞。我承认37岁以后学习新事物的能力下降,更愿意在熟悉的领域精益求精,而不是探索更多新领域。唉,不可避免地老去。


9238:
1)我个人使用iPhone,一是因为安全好点,骚扰也少点;二是省事,没有足够吸引力去付出更换成本。

大约在iPhone5发布前后有过换掉iPhone的念头,原因是骚扰短信电话、输入法、大屏。拖到后来,好像也不是大问题了,也就算了。

2)从产品经理工作角度,使用iPhone也没什么问题:并不是用户份额大,影响力就大的,从产品角度出发,还是要比最终影响力。

有些场景,一个人(老板、皇帝)的影响力就能大过其他所有人,这时只需以这一个人为目标用户做产品,其他人顺带考虑。

有些场景,几个人(有关部门、甲方、技术委员会)的影响力就能大过其他所有人,这时只需以这几个人为目标用户做产品,其他人顺带考虑。

同理,iPhone虽然是少数份额,但以iPhone用户为标准做产品,Android用户顺带考虑一下,在当前背景下,一般来说是没问题的。(除非你的产品形态、产品阶段、用户群、资源优势等特殊条件影响)


rex:
@cicada @9238 两位的回答基本都属于产品链顶端男人的自身情况。

但我提问的涉及群体是大部分普通的产品经理,而不是像您两位这种高阶产品经理。

高阶产品经理可以考虑赛道、战略等等,认为体验其实无法决定一个产品的生死。这些说的都对。但对大部分普通产品经理来说,自身负责的产品颗粒度较小,除了在用户体验上发力外,其他没有太多施展空间。

9238说「并不是用户份额大,影响力就大」,这句话本身是对的,但是从用户体验角度来看,用户份额越大,说明这类用户群体的使用体验在产品体验中的分量也就越重。虽说存在少数几个关键干系人,但是我不认为产品经理做的产品始终都要围着这几个人转,因为从长期价值来看,不及整体用户的价值大。

即使我们把iOS平台上的体验做得再优秀,但Android平台上不尽如人意,对整体用户来说肯定是弊大于利的。例如产品体验最重要的机型兼容性,就是按用户群体大小来进行排序测试的。

再补充一下对这个问题的思考:我觉得最本质的原因是:大部分产品经理体验不到使用Android手机给产品工作带来的益处。

说实话,如果只是画原型、写文档、跟项目的产品经理,亦或者是选赛道、定框架的高阶产品经理,使用iPhone和Android手机的差异几乎没有。但如果产品经理想要更深入的去做产品、做体验,那么和自己主要用户群保持一致的系统平台甚至机型还是挺重要的。

补个真实案例:我们产品的用户群体大部分都在二三四线城市,使用的Android手机基本上是500-1500左右的手机,其中使用最多的是红米Note3,于是我也买了一台,每天模拟用户生活习惯体验产品。结果发现很多重要功能和流程在千元机上的流畅度真的很差,跟iPhone根本没法比,后来成立专门小组对千元机的核心体验进行大幅优化,上线后新版本的相关数据也有不小的提升。


shane:
看了大家的回答,我提供一个不一样的思路:

1.手机几乎是这个时代跟人关系最为紧密的电子设备,如果工作需要了解自己不喜欢的设备,完全可以申请一台作为测试机器,但不会为了工作,强迫自己在生活中使用不喜欢的手机。

2.所以这个问题的本质是:苹果手机和安卓手机目标用户的区别是什么?为什么绝大部分产品经理会与苹果的目标用户群重叠。

我想强调一点,苹果对于自己的产品定位有一点很重要,就是“高效的生产力工具“,苹果最核心的用户基本都是优质内容的创造者,比如音乐制作、电影制作、设计、产品经理。这类人关注的核心是内容本身,他们需要一个方便直观、甚至有点封闭但高度集成和系统化体验的平台(或者说设备)来辅助他们高效创造内容。而安卓生态更适合极客、对平台系统内在有好奇心(并且确实有门槛)的人群。

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2年前 ask:犬校成员怎样看待产品经理培训? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:对于产品经理培训,你怎么看?
之前一直是呵呵的态度,今天偶然看到“三节课”新的推广文章,有一些点吸引了我的关注,同时也有一些质疑。
吸引点:
1.说学员中有高中学历学完课程后入职滴滴的,这样说不怕打脸吗?
2.看它的课程体系是有建设过的,包含了0基础、初级、高级的不同班别的划分,包含了深度用户调研与画像、竞品分析与行业调研、MVP阶段的产品运营、拆解数据指标、用数据指导运营等课程,从课程名称看像那么回事。
质疑点:
感觉产品经理是一门着重靠实践积累经验的技能,假设它的课程内容是从以往的成功产品中提取经验要素,那么真能达到初级产品经理在培训后跳槽提升为高级产品经理的效果吗?

stove3:
产品经理是靠项目尸体堆出来的。听道理是不可能帮产品经理成长的,只有亲自栽坑才行。


ego_ :
在下还真参与过,总体来说,它有它的积极作用,但非常有限。

大部分门外汉都会觉得产品经理就是交互设计师?创意策划?或者直接是乔布斯张小龙?

俺当时也是,所以对这个职业非常感兴趣,苦于入行无门,连产品助理的工作都找不到。于是先是听了某机构在多贝的免费课,然后借了一千多块钱买了网课,用500块实习工资还了半年才还完。

这就是我觉得它积极的地方,至少给了你一扇窗,至少让你大致知道了产品经理需要干什么。接下来就是它的弊端了——它同时会给你一种错觉,它对产品经理的诠释,对你来说是起点也是终点,你会误以为自己已经通晓八分,然后做出一些非常可笑的事,比如上完课的当天就马上热血澎湃地把腾讯所有的产品岗投了一遍,心想凭自己的勤奋和天赋,我就是下一个超级产品经理…


y-zhang:
1. 就算培训中有真实的案例分析,因为脱离了项目实际发生时的场景,缺少了足够多的细节,也无法让你学会在实际的工作中去做恰当的判断。

2. 当然能够给你一些好像是这么回事的理论指导,但是如果你不去刻意实践,又怎么能学会呢?

就算你想在实际工作中去刻意实践、刻意练习,但是实际上会有来自项目周期压缩、团队成员理念想法不同、领导只关注结果等一系列因素的种种限制,在这些限制内尝试去按照某种范式、思路实践,本身已经不是产品硬技能上的事情了,因为这就跟你的做事策略、沟通策略有关了。就怕半吊子入门生搬硬套、连累整个团队,还沾沾自喜,事后包装一下还写成文章(不是针对某一个人)。

3.总之,能给你一些入门的基础知识,仅仅只是知识,还不是你内化的技能。如果你想要顺利的实施哪怕一个产品模块项目,这些也是万万不够的。


mien:
培训可以对这个行业和工作内容有一个初步的印象,但同样的效果几十块钱的书也能做到。至于的质的提升,除了前面的人提到的堆项目尸体,多看多体验多思考也有用。总之就是产品经理老三样嘛:视野品味和逻辑,这三种培训带来的效果都很有限啊。

不过话说回来,产品经理培训我还是最看好三节课,luke和老黄都是真正有想法的人。


cicada:
所有的产品经理培训都是扫盲,从一无所知的小白变成略有所知的小白。无论多贵的培训班,上完以后还是达不到level1的水准(我之前在talk频道解释过level1-level5)。

如果是天赋很好的小白,本身乐于观察思考,已经有一些基础积累,再扫一个盲——应聘产品助理是有可能的。扫盲学到的名词术语在面试中会有加分,看起来不那么嫩。


leon:
参加过三节课的线上课和线下训练营。

我的感受:线上课是一套相对系统的产品方法论,带给我的收获主要是讲师解决问题的思维方法,工作中迷茫时想想这些可以打开思路;

线下训练营会有一些基础的实践,写prd,画原型,写bp,分析案例之类的,小白可以找找感觉,我主要是去玩和认识业内人去的,他们招人还是有门槛的,所以认识的产品小伙伴都不错。

Luke声称说70分的产品经理是可以培训出来的。但他们也一直在摸索、迭代,并没有明确的方向。而老黄写了本《运营之光》火了一把。


9238:
产品经理培训这件事,就我的观察,三节课是做得最认真的。

上上次的三节课3.3培训班,我派人去参加,后来推荐两个PM同学成功加入滴滴,比较满意。但上一次3.3就没找到人,主要是运营方向的比例较高,PM略少。加入滴滴的那两位PM都不是高中生,高中生也许是运营方向的?

但我不歧视高中生做产品。以前在百度时我就用过高中生PM,是暑期实习,表现比当时占主流的多数北大实习生更好,但没敢留下他,因为我敢劝人不读研但不敢劝人不读大学。我在百度还招过一个汽车厂出身的中专生,后来他负责了搜索引擎一个重要方向,一直都是该方向最高段位的存在。

招聘PM时,选择更高学历、更好学校、更多年经验、更高评级的候选人,属于更高效率和更保险的行为,这多半没错,但如果你会选人,那么背景都是浮云。

想通过培训让初级产品经理变成高级产品经理,这当然是不可能的,想成就一个优秀产品经理,天赋、努力、机遇三者缺一不可。但培训有培训的价值和适用人群。一是适合新人入门,通过设计合理的培训,能对PM有个粗浅但是系统的了解甚至实验,有助于判断自己是否喜欢和适合做PM;二是大部分中小公司都没有针对PM的系统培养环境,这些公司的非资深PM,在埋头加班的间隙,抽空经历一次设计良好的培训,既能开视野(系统了解PM工作边界,多多了解PM同学的多样性),又能结识同业关系圈(方便换工作,方便有疑难时互相讨教)。


tony:
产品经理,很不幸,是个方差特别大的工作。比如流水线工人,最好的大概是什么最差的两倍水准;出租车司机,最好的大概是最差的五倍水准;结构工程师,最好的是最差的十倍水准;那产品经理,最好的是最差的百倍水准以上;(画家音乐家等艺术工作大概能差到千倍)

培训班能够给你从零到一的建立知识框架,但是能领悟多少升华多少真心看命,看祖师爷赏不赏饭吃(天赋),看自己八字够不够硬(运气)。

同时,在有一些实践以后(做死过几个产品),系统地沉淀一些套路和方法论,也是有帮助的。但指望靠培训班帮助你大幅成长就比较难了。


salty:
产品/运营的培训具有一定的商业可行性,但这个是对机构/创业者有利,对学习者来说,紧靠课程培训收益太有限了,而且很可能会带来一些负面的想法。

看了下推广文章,其他的不多评,只想吐槽他们反复强调的60%的课程完成率。乍听确实是一个很高的完成率,是文中提到的整个在线教育领域的平均的在线课程完成率(3%)的20倍,然而稍微动脑想一下就发现这个数字太具欺骗性。 首先是样本数量的问题——总共参与测试的人达2500人,而60%是魔鬼训练营的完成率,参与这一项的用户数必然是一个更小的量级。其次,取样偏差的问题,能够积极“抢”内测机会并且支付一定费用的人,本身的主观能动性就不会太差。拿这极少数&自主性较高用户的完成率去跟千万普通人的完成率相比,真是有些.... 


fors:
现在的项目就是做职前培训的,主要也是产品和运营这两个方向,简单说一下。

1. 对于用户的利益来讲,职前培训肯定是大于在职培训的。职前培训要解决的问题是,很多人底子不错,但是不知道面试的要点和套路,导致找不到更好的offer。对于公司本身利益来讲,在职的培训其实更赚钱,学生毕竟购买力有限。

2. 拿产品经理这个岗位来讲,职前培训主要是让他们了解这个岗位的工作内容和对求职者本身的要求,从而让他们更有针对性的去做准备(参与实习,准备作品,混项目经验)。虽然是职前培训,我们的用户群其实是可以辐射到大二学生的,如果一个底子还行的学生,从大二开始做准备(拿出暑假就行),可以保证他校招进BAT这一线的公司。作为培训公司来讲,这些内容显然是可以标准化,产品化的。

3. 看到楼上说完课率问题,从我们的数据来看,如果不加任何干预,全靠用户自身去学习,完课率真就大概3%,从了解的行业数据来看,平均值也就这样。但是只要加入人力,去组织用户学习,去催,去收作业,完课率立马大幅飙升,但是这个是人力投入的结果,并不是产品模式带来的提升。我个人并不觉得这个有什么好拿出来作为卖点的。如果靠课程本身的设计,做到完课率这么高,我一定去门口跪着求真经。


rex:
所谓培训是指尽可能模拟真实环境来对人员进行刻意训练。

为什么有些培训可以短时间内培养出高手,例如程序猿、设计师,而产品经理培训却无法达成这样的功效呢?

问题出在无法「尽可能模拟真实的工作环境」上。

程序猿的工作环境相对来说比较简单,主要打交道的是文档和代码,拿到需求文档后开始编码,所以比较容易模拟。

互联网公司里一般的研发流程是:老板-->产品经理-->设计师-->开发工程师-->测试工程师

在这个流程里,越上游的角色,工作环境变量越多。

重点说说产品经理的主要工作环境变量:

1、现有产品的架构。
相信大部分产品经理都是在前辈产品的基础上做产品,之前产品架构的喜或坑,岂能简单照搬其他产品的功能点就能套上。

2、运营/市场的需求。
产品头上两把刀,一把是运营,另一把是老板。在强运营的公司里,没点底气的产品经理很难招架运营的需求。靠培训那点纸上知识,根本无法翻身做主人。

3、公司的战略和KPI。
每家公司的战略基本都不一样,战略一样的公司KPI还不一样,产品如何满足这些战略和KPI?培训只讲孤例,很难普遍适用。

4、老板的想法。
有一千个公司就有一千个不同的老板,如何应对老板的想法和需求是一门高深的学问,只能从被老板骂的过程中慢慢习得。

5、上司的想法。
上司和老板的想法有出入怎么办?听谁的?又是一连串的坑。

6、用户的需求。
嗯,最后才到产品经理培训时候重点讲的用户需求。刚培训完,信心满满的加入公司,一接触产品就傻眼了,之前培训讲的都是BAT系列的大众用户群体,这公司怎么做的是面向B端用户的垂直产品呢?如果按照做C端的思路来做B端产品,只能成炮灰。

在目前的培训模式下,产品经理培训只能培养出入门级的产品助理。副作用也很明显,浮躁地自认为产品经理不就是挑毛病,谈方向,画原型吗。

后话,我对未来的产品经理培训还是挺乐观的,只要能够「尽可能地模拟真实工作环境」就行,终极模式是把BAT设立产品经理培训学院,全部真刀实枪的参与到产品设计的全流程中,包括产品后续的迭代和运营。

和军队里一样,之前是沙盘推演,到红蓝方实弹演习,再到现在的无预案突击拉练对抗。

用战争去训练士兵,用产品去训练产品,才能培养出优秀的产品经理。


9238:
我在思考产品经理培训时,想到后来也觉得产品经理最对标的还是军官,想着有机会要了解一下现代军官培养体系。


jiawei:
前面大家都说,为什么iOS、Android等程序员培训蛮容易就可以培训一个能还不错的,而产品经理就不行?

这个其实是很简单的问题,就事论事的讲就可以了,不用揣测人心。因为你做的如果是大众应用,iOS、Android等构建的技术都是通用的。而产品经理的领域太广了,培训机构为了自己的利益着想,最多是把很广的领域里面的共性的东西拿出来培训培训,而这些共性的东西,是没办法在实践中马上产生效益的。

就像如果iOS、Android培训,只培训算法、编码规范、还有软件工程,你看培训出来的,能有几个找到工作?

所以关键说回来,如果一个产品培训机构,就只培训“出行类产品经理“只服务于出行市场,整体的培训完全根据这个市场的企业需求来设计,这样培训效果肯定会好很多。

但是,这是培训机构想要的结果么?

所以,我不认为产品经理培训多难,而是没有更好的商业模式去承载多方利益。

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2年前 ask:朋友圈为什么不支持按分组查看? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:朋友圈为什么支持按分组发布内容,却不支持按分组查看feeds内容?
微信上加的人越来越多,朋友圈的内容也越来越杂。很久之前想如果朋友圈提供一个类似微博这种,按分组标签来查看feeds内容该多好呀。微信提供发布范围的分组设置,查看内容却没有提供分组筛选。

rex:
微信这样做的原因主要可能有3点:

1、大部分用户使用朋友圈是打发时间的需求。所以朋友发的内容对于他们来说,越多越好。增加分组功能,反而会降低内容的数量,让用户需要很多操作才能看完所有内容。

2、对于内容过滤的需求,已经提供不看某人动态的功能。

3、从内容分发上来说,增加按组来查看内容,很容易忽略掉其他分组的朋友产生的高质量内容。

为什么发布的时候可以提供分组筛选的功能。因为微信要扫清你一切上传内容的障碍。在不同分组中你的角色也不一样,见不同人说不同话是一个最基础的沟通需求。


tony:
从结果来说,微博有关注人的分组,初衷应该也是为了解决信息过载的问题。但数据可能很不好,于是才有后面的改feed算法(按照fb的edgerank算法搞)来解决信息过载问题。

从产品层面来说,维护分组是一个成本很高且反馈很弱的动作(分组完了很难有快感,而在浏览分组内容上,也很难意识到这是维护分组这个行为的后果),用户接受度上不去。

这不像分组发布或屏蔽,我就是不想老板爸妈或者谁谁谁看到,而且我屏蔽以后他们确实看不到。反馈周期短且反馈强烈。


harbuzi:
同意上面@tony 说的,维护分组是成本高反馈弱的行为,因此只有部分人能长期坚持维护。不过我觉得这个不是问题的关键。

1 发布信息时选择让谁看不让谁看,是自然的思维过程。朋友圈本质上是个人表达(装逼,非贬义)工具,而大部分人装的逼,可没办法面向自己的所有好友,因此这一点实际上确实如@rex 所说,是扫除上传内容的障碍的。

2 「查看内容分组」却是相反的,它在朋友圈不自然。反过来说,看朋友圈,实际上是看其他人的个人表达(而非信息、资讯,这很重要),因此,你对朋友圈里想看不想看的区分,是对个人的,不存在对群体这种可能性——换句话说,即使有分组,大部分人恐怕也不知道自己的好友该怎么分呢。

3 某种意义上,我觉得这是朋友圈不把自己当媒体,而微博把自己当媒体,两种思路衍生出来的结果,本质上,是因为朋友圈和微博满足的,实际上已经是人的不同需求了。


rex:
@tony @harbuzi 你们刷朋友圈的时候如何查看亲友圈内容和工作圈内容的呢。

亲友圈就是亲人、老同学、老朋友这些内容,工作圈是和工作、职业相关的内容。

我现在每次想看家人们的朋友圈,只能点击他们的头像一个个去看。因为工作圈的朋友他们发的内容更频繁,会把亲友圈的内容快速淹没掉。


melodylai:
killtime的内容还要分组查看,那人生得有多累啊。


harbuzi:
@rex 的确,微信过去努力控制好友数和信息量,按微信之前一直表达的理念,微信现在有点失控,之前看报告说微信人均好友数增长很大,大部分是工作原因认识的。我认为这事儿微信团队并不愿意看到,是违背他们初衷的,客观上导致了微信原本极力避免的信息过载,所以我猜微信不会给分组这个方案,而是从根本上让朋友圈“回到朋友圈”。


cicada:
rex提到的情况是存在的,但harbuzi的解释强有力地论证了分组的不可行。对朋友圈分组是“不自然的操作“,即便有合理的出发点,仍然因为“不自然“而事与愿违。

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2年前 ask:什么是创新? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:什么是创新?
纯银注:这个问题并不符合犬校的提问规范,但提问者是俞军老师……而且俞军老师自问自答,大家就欢快地参与进来了。

9238:
自答一个:创新的应有定义——用任何新要素审视现有生产方式和生活方式,如果能应用并创造新的用户价值,那就是创新。

新要素可以是但不限于:新技术 新方法  新工具  新渠道 新场景 新认知 新内容 新平台 新人群 新材料 新能源 新政策 新组织 新通讯 新媒体 新包装。

人人都能创新,事无大小都能创新。举个例子,我知道了朋友圈红点可以取消,设置以后,每天省下不少时间,帮我创造了巨大的新的用户价值,这就是应用“新方法”的创新。

社会上对创新的常见误导有:1)过分追求变化,弄错手段和目的。2)价值衡量不够重视。3)唯新技术。

补充说明:这里的用户价值,不能只考虑作为消费者的用户,而是要用同理心代入产品利益链上的任何一方,考虑这一方在面对某个变化时的损益变化。常见的用户价值分析对象(产品利益链各方)包括:用户、员工、股东、供应商和合作伙伴、竞争对手、政府、社会公众。在中国,政府对很多产品利益链的影响力特别大,所以,把政府当做用户去分析其用户价值,听其言、观其行、洞察其需求、利益、思考和行为习惯,也是中国的产品经理必备基础技能。

在中国的互联网行业,腾讯和阿里等大公司拥有仅次于政府的影响力(在很多场景更甚),理解它们的思考和行为习惯,也是中国产品经理必备的基础技能,有助于更准确的做产品判断。

用户价值=(新体验-旧体验)- 替换成本 (edited)


cicada:
犬校不鼓励开放性的宏大提问,不过我特别想听到俞军老师的观点,规则暂时搁一搁。

俞军老师这个观点,之前已经流传出来,我也看过了。这个思维角度按我的理解是,从全局出发去思考,然后进行高度浓缩的概括。包括你以前写的一些方法论,也是这个风格。

我是另一种风格,我想任何事情,都会快速落到“可执行的方案“这个层面,从我的角度理解互联网产品创新是这样的(别的行业我不关注):

1、模式创新
模式是一个很虚的概念,大意是你做一件事的方法和流程整个的改变了,而这些方法流程是可复用的,说白了就是会被大量抄袭的。模式创新是产品领域最高级的创新,每一个模式创新都开启了一个新的市场,比如团购市场,比如携程创造的OTA市场,比如新浪创造的门户市场,比如Uber与Airbnb。

2、架构创新
产品通过独特的功能架构,信息架构,创造独特的用户价值。和模式创新相比,架构创新往往能带给用户新鲜的体验,不仅仅服务老需求老习惯,也能创造新需求新习惯,俞军老师定义的贴吧就是一例。今日头条,朋友圈,Instagram,Twitter亦然。对于我等产品经理来说,架构创新即人生追求。

3、功能与交互创新
这个比较简单一点,谁都能做。功能创新的价值通常高于交互创新。产品选赛道影响最大,架构与运营次之,抠功能与抠交互并非关键因素,更多是产品经理个人品味的流露。就算功能与交互全不创新,照抄也不影响成败。产品经理的“选择“能力比“创新“能力重要太多。

互联网用户红利期结束后,整个市场趋于成熟稳定,创新变得不太重要。因为模式创新在任何时代都是极其罕有的事情;架构创新在成熟的细分市场很难发挥作用,除非带来颠覆性的体验,仅仅体验进化是无效的竞争,而不成熟的细分市场已然不多;功能和交互创新则不改变任何结果。

在那个已逝的黄金时代,大片不成熟的细分市场等着被架构创新的产品跑马圈地。嗯……那是已经逝去的黄金时代。


stoned:
@9238 说的创新即创造新的用户价值,把维度从用户(消费者)提高到利益相关方(尤其是政府),这的确给我带来了全新的角度。我们以前说产品经理,分狭义和广义,但再怎么分,也都是在消费者维度的。我们觉得产品做得不错,市场反应也不错,但总会碰到很多干扰,比如总要处理一些我们不喜欢的一些关系和想法(尤其是政府部门)。

我们本能的把这些排除在外,原因一是我们不擅长处理,二是我们不认可其价值。所以,从这个角度来讲,这对于产品经理、创业者提出了更高的要求和挑战,如果能转变思路,也会带来新的机会。


ruby:
我想问一个一直比较疑惑的问题,【替换成本】如何理解?

从我的视角,这个成本是指用户原本不需要做的事现在必须去做。而这个成本出现,应该分成两个情况,一个是从产品A到产品B转换,一个是产品A自身的替换。

产品A到产品B的替换成本好理解,但是产品B自身替换就比较迷惑了,感觉这个成本大量和新体验搅在一起。我一直分不开,不知道能否有人解我一惑?


9238:
@ruby 替换成本是用户从旧体验切换到新体验,即放弃被替代品直到用上你的产品所需成本,一般可以粗分为认知成本、获取成本、使用成本,帮助用户降低成本就是创造新用户价值。

大公司推关联新产品更容易成功,便是因为它的替换成本低,无论是认知成本(品牌知晓率和认可度)、获取成本(直达用户群)都低,使用成本则只考虑各产品的一致性也是更低的。

但大公司即使有替代成本低的优势,推新产品也不是都能成功,因为用户价值还包括“新体验-旧体验”的新旧体验差值,具体到某个新产品本身,新旧体验差值和替换成本低,两者的相对大小是关键。

旧体验是指被替代品提供的价值,只要满足的相近需求,都可以算被替代品。被替代品可以是竞品,可以是满足同类需求的跨领域产品,可以是落后的上一代产品,可以是旧时代尚不存在的,也可以是自身产品的上一个版本。还可以是同一个版本,但因为用户的参与过程导致的产品相对变化。

你说的产品B自身替换,一个典型案例是微软的windows。随着产品成熟,每一代windows升级的新旧体验差值在快速变小,但替换成本一直相对固定(安装总是很麻烦,学习使用总是很麻烦),到win7以后的产品,对于很多用户来说其用户价值已变成负值(用户价值不是客观存在,是个体的主观判断),所以不愿升级甚至花钱降级(捆绑预装)的比例很高。这里的替换成本,除了购买和安装,很重要的部分是学习新交互的使用成本,如果它总是尽量保持跟上一代相同交互,那么替换成本低得多,接受升级的用户也会更多。每一代windows的交互在绝对值上都不差(也许更好?who cares?),但对于习惯了旧版本的老用户们(后期的windows没有多少新用户了),交互变化带来的体验提升是很难大于交互变化带来的替换成本的。 


tony:
C端的创新可以粗略的分为模式创新和技术创新,而有价值的创新一般会体现在流程和娱乐这两块上面。

流程价值一般以缩短流程为主,比如搜索引擎相对黄页极大简化了信息查询的流程,滴滴相对电招车也简化了大量“问询-应答”的流程。少数增长流程也能成功的产品应该是通过复杂流程完成仪式感的塑造,满足了更深层次的心理需求。

娱乐价值就是单纯的娱乐人类,创新能否提供前所未有的娱乐方式,比如小时候第一次看到游戏机时那种沉迷的感觉。第一次看到A片时那种天昏地暗的眩晕,都是前所未有的,创新娱乐新体验。

至于替换成本,俞军同学的价值提升减去替换成本,已经讲得很清楚了。要造成大规模用户迁移需要now/then的产品之间有足够大的体验提升。


jiawei:
对 @9238 的观点做一个补充,创新不一定非要以“新”要素来审视当前的生活方式和生产方式。已有要素的不同组合也是可以的,只要能产生新的用户价值即可。

将要素(资源)以不同的方式进行组合,只要能创造出“新”的用户价值,就是创新。(这个观点来自《经济发展理论》约瑟夫·熊彼得)


9238:
@jiawei 这里的“新”是相对于现有生活方式和生产方式的,比如我今天用的是iphone5s,明天去换成iphone6 plus,即使是两年前的二手老手机,对于我而言依然是应用“新工具”的创新,显著提升了我的用户价值(对于工作效率,对于我创造新价值的提升真的会很大)。


henuwangkai:
@9238 老师,我刚开始看到您这个理念流传的时候就有一个疑惑:现在行业中有个非常明显的趋势是跨界竞争,比如小说和电视剧这种娱乐内容上的竞争,又比如游戏和动漫的竞争。这种竞争形态下,内容属性不同的产品竞争怎么用这套理念来划分“新体验”、“旧体验”、“替代价值”等等。是不是我所举案例超过了这套理念的限制范畴?


9238:
@henuwangkai  用户价值可粗分4类:货币,时间,身体,心理,替换成本也一样。小说电视游戏动漫提供的主要都是心理方向的用户价值。替换成本包括认知成本/获取成本/使用成本,你说的这些产品的获取成本,除了钱,主要是时间。

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2年前 ask:百度贴吧的生命力衰落了吗? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:现在很多人都在吐槽百度贴吧,贴吧走到现在这一步,商业化过度问题真的要负核心责任吗?还是贴吧的产品模型本身受时代和环境影响,生命力逐步衰弱?

cicada:
我不是百度贴吧的用户,但时常耳闻朋友吐槽百度贴吧,勉强回答一发吧,不对正确度负责。

我猜测贴吧最大的问题,是缺乏优秀的产品目标与策略,从局外人所见,这是百度全系列产品的通病,用简单粗暴的KPI来驱动产品,类似于“唯GDP论“。

商业化过度,是产品策略简单粗暴的结果,源头上还是KPI的锅,而KPI又来自于百度高层对贴吧的定位与期许。好的产品驱动力应该是:愿景→战略方向→阶段性目标→KPI→产品策略。如果前面三步是低质量的,那么KPI也是低质量的,KPI后面的产品策略就没法看了。

用我经历过的一个正面例子来解释“好的产品驱动力“。梁建章为携程攻略社区制定的2015年KPI是这样的。

愿景:降低OTA的导流成本,增加OTA的用户黏性
战略方向:做强携程攻略社区,进可以获取搜索流量,退可以服务携程用户
阶段性目标:2015年做强海外攻略,配合携程当年的出海战略

KPI:
1、目的地攻略访问量,尤其是增加用户认知度的首页访问量(比如曼谷攻略首页)增加xx%
2、海外攻略在整个目的地攻略里的占比达到xx%

根据这套KPI,我就能设计出好的产品策略。但如果年度KPI是简单粗暴的“UV翻一倍,营收翻一倍”,除了茅招,便无计可施了。

回答你的第二个问题:贴吧的产品模型老化了吗?很难简单地回答是或者不是。

作为按个性化小粒度来聚合的社区,贴吧的价值在互联网上是无可替代的。产品模型上它有两个问题:

1、搜索引擎的导流入口在移动端的导入效果被弱化了,尤其是转化率降低了,然而PC端一直在衰落。

2、移动端输入不方便,对生产优质内容带来障碍,同时贴吧的内容秩序相对混乱,在小屏幕的移动端浏览体验也不如PC端。

这两个问题,只能说明贴吧的移动端不如PC端,不能说明它的生命力衰弱。因为它的价值是“无可替代的“。PC端导流并生产优质内容,移动端消费与互动,这样也不错。

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2年前 ask:怎样快速判断对方有无PM潜力? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:问对方哪一个问题,能最快判断对方有无优秀产品经理潜力?

jiawei:
说出几个人,你对他们的职业生涯有过很大的帮助。并说明你帮了他们什么怎么做的。

这个问题可以做到两点:
1.区分给予者和索取者。具有优秀产品经理潜质的人,往往多是给予者,即乐于助人的人。

2.方便快捷的判断对方是否有强大的好奇心、同理心和具体问题具体分析的能力。没有同理心和具体问题具体分析的能力,是无法真正意义上帮到对方并且达到能影响对方职业生涯的效果的。


cicada:
这位提问者是俞军。对,就是你第一时间想到的那位俞军老师。

我来回答吧——我只相信案例分析。

如果对方没有相关经验,我会问“你特别喜欢但并不算特别流行的应用有哪几款?“然后追问他的使用场景和习惯,打动他的理由,以及他对产品的理解和分析。

如果对方有经验但并非资深,我会问“2016年到现在,你对哪几款新产品有深刻的印象?“然后追问他对产品的理解和分析。

如果对方资深,但我无从判断是否优秀产品经理,就不用泛泛而问了,而是挑一款在他的专长领域内,我熟悉的产品(但并非他做的产品),往深里聊,从定位到架构,从产品亮点到用户行为,从运营到推广。


9238:
这个问题的起源,是因为以下这件事,但这件事里的问题是需要场景的。所以我就想,有没有更通用的两三个问题,能让我5分钟做判断,也能让所有对PM感兴趣的人快速验证一下,不适合从事PM职业的人就不用浪费时间入错行了:

有一天,我跟同事做滴滴司机拉客体验产品,他问每一个乘客相同问题,大约是问乘客怎么看待小巴打车过时不候。其中有一个乘客回答后,我立刻冒出一个念头,她做产品经理一定是优秀产品经理。

回来后,我反思,我为什么听人家一个回答就那么判断?仔细分析,发现是因为从回答中可以看出:

1)她有思考过我同事为什么问这个问题?想要的是什么样的答案?

2)她不是直接回答个人观点,而是已经代入其它用户思考过,综合后给出的答案。


tony:
代入感。

能不能理解目标用户在使用某款产品时的爽点和迷惑点。爽点会形成脑回路的正反馈和分享的动机,迷惑点会导致用户离开。

换成问题就是,提出一款目前比较火的,面试者用过,但不常用的产品。让他说一下为什么大家喜欢xx产品。

比如“玩过天天狼人杀么?大家为什么喜欢玩这个产品?”


stove3:
我认为代入感在某种程度上无法作为判断依据,因为这对新人来说是一种可遇不可求的天赋——习得这项技能势必要接触过大量的目标用户,但对2-3年经验的PM来说,却应该是基础技能。

就拿自己来说,画原型的时候我能想象一个HR会对什么样的交互懵逼,什么样的交互是他们能够理解的,功能的防呆需要细致到什么程度80%的HR才不会出现严重误操。

这些和用户接触多了,都能代入——与其说是代入,不如说是用户画像主动附体了——在一个行业里待了1、2年还无法习得这个能力的PM,只能说是没前途了。


cicada:
@stove3 是的,代入感往往是训练出来的,很难讲是一种天赋。当你多次发现自己的设计用户不会用,或者被同事和上司挑战“这个怎样理解?“之后,一个合格的产品经理就会习得代入感。我回忆自己做产品之前,代入感也很差,主观性特别强。踩雷被炸残了之后,身残志坚,代入感渐渐就上来了。


stove3:
实际上在我们团队,代入感最强的分别是004号员工和测试。前者待的时间最长,踩得雷最多,接触客户最久;后者每天都在帮用户看BUG,其中大部分是误操作造成的假BUG,用户有多「蠢」,他们自然最清楚。

他们被用户附体的能力要远远强于我,无他,唯手熟尔。

所以代入感很难说是PM专属的能力,不过却应该是一个团队很重要的基础素质。PM之所以需要有代入感,纯粹是因为PM都不懂用户的话,还设计个毛产品。 

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2年前 ask:网易云音乐是怎样崛起的? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:音乐APP最根本的竞争是什么?我以前一直以为是版权之争,视频网站我认为也是版权之争。但是网易云音乐这种有点特殊的产品形态出来并且在没有版权优势的情况下崛起又令我感到疑惑。
音乐、视频这种严重依赖版权资源竞争的创业领域,什么才是决定胜负的关键?

nemo:
曲库全不全是核心竞争力。酷我、酷狗市占率能一直排第一的原因就是因为曲库全,试想一下如果你想听这个歌没有,想听那个歌没有,那歌单式的产品创新以及评论盖楼氛围还能留住你用网易云音乐吗?

至于网易云音乐如何在没有版权优势的情况下崛起,我记着王诗沐好像分享过,当时能免费下载 320K 歌曲是很关键的因素,以及在这个基础上支持一键导入歌单,累积了很多早期用户。

所以侧面可以推断出,当时网易云曲库相对而言还是比较全的,否则也不会贸然让用户导入歌单,导入后发现“您导入的歌曲暂无资源”。

还有一个原因,绝大多数用户喜欢听的歌曲,都是比较共性的流行歌曲,刚开始曲库只要能覆盖绝大多数流行歌曲,就可以满足绝大多数人普通听歌的需求了。


cicada:
我之前在微博上收集过一波云音乐的用户好评,记得是2015年,还没有全面崛起的时候,整理如下:

1、网易有钱
早期免费下载320K高音质歌曲,相对于虾米的付费会员下载,吸引力极大。云音乐在研发方面的优势也得益于网易有钱,能组建更豪华的研发团队。

2、研发强力
云音乐所在的杭州研究院,我在那里工作了3年多,研发实力非常彪悍。落到云音乐头上,一是推荐歌曲的算法大受好评,二是多客户端策略执行得很好,确保多端体验的整齐划一。虾米的背景绝难与网易杭研比拼豪华研发团队。

3、产品优秀
我个人不喜欢云音乐的UI,但主流用户对此一片好评。具体的产品设计上,虾米希望通过创新取胜,极简风格后来越走越偏,越走越窄,而云音乐的传统信息架构更适合大众产品的口味,同时刻意放大了网易传统优势的神评与盖楼,拉大产品差异性。

4、运营优秀
初期重视小众音乐人,重推音乐人歌单,成功完成冷启动。之后有职业音乐人对运营把关(任音乐总监或更高位置),产品从内到外渗透出“酷爱音乐“的调性,对音乐迷很有吸引力,比如我对云音乐的反馈机制印象深刻,然后再从核心用户扩散到大众用户。整个运营有策略有体系,对手则是一通乱打。

云音乐整个发展路径,是“稳扎稳打“的典范,基本功非常扎实,面面俱到没有破绽。硬要挑缺点的话,缺乏亮眼的创新,但国外音乐市场也没什么亮眼的创新,不能苛求。


9238:
版权是后期才面临的限制,早期的网易云音乐没感觉什么歌不能下。我起初改用网易云音乐的原因,是能新发现一些适合自己的歌,这是其它产品无法替代的。然后就一直用了,也没什么诱因大到能让我再换了,即使后来有了版权问题经常开天窗,也懒得换了。


cicada:
云音乐的歌单迟于虾米的歌单,也迟于SongTaste的歌单。但它在歌单运营上下了更大的功夫,包括一开始由音乐人推荐歌单,质量明显优于UGC的歌单,也更有宣传噱头。相比起来几十几百万的海量UGC歌单会让普通用户无从选择。

此外,云音乐的推荐算法一直好评不断。

歌单+算法,发现新歌的渠道就开阔很多。我自己是虾米的忠实用户,主要通过个性化推荐来找歌,效率并不高,但我并非音乐迷也就懒得换了,收藏了近百首歌的更换成本太高。

顺带一说,云音乐一直把“发现“放在特别重要的位置上,包括之前重推的“附近的人在听什么歌“。我对这个功能倒是不以为然,后来就找不到了。但重视“发现“这个产品策略是极好的,相比之下虾米的策略好像是“没有策略“。

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2年前 ask:怎样激励旅行用户贡献高质量内容? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:蜂窝首页每天的头图,文案和图片质量都很高,选出这样高质量的UGC内容,是否因为爱旅游的用户本身素质就很高?以及如何给出正向激励,引导用户贡献高质量内容呢?

cicada:
哈哈哈哈我一句话就可以回答你:“好内容太多了随便挑。”

蝉游记,氢气球都是这样。旅行ugc容易吸引优质作者。不需要给太多正向激励,创作优质内容是他们的天性,这是旅行ugc的特殊生态。

高质量的创作用户,在经历了一场心花怒放的旅行之后,天然就有记录旅行,炫耀旅行的冲动。旅行产品只是自然承接这种冲动,提供对应的创作工具和互动平台。旅行UGC的生态是很难复制的。

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2年前 ask:犬校成员在什么场景下使用语音输入? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:大家现在语音输入的使用情况如何?观察到的用户都在什么场景下用?
去年锤子手机发布时,罗永浩强推了一波讯飞的语音输入,当时体验觉得无与伦比,但是现在使用的频率却越来越少,观察到周围朋友也基本没人在用。
个人体验是:
1、输入的场景,往往想--》写出文字,会有一个思绪整理的过程,语音输入中,这个整理过程被跳过了,或者是产生了很多无意义的输入。
2、不标准的普通话,输入的错误还是有些多,没有达到宣称的97%的正确率。
以上问题发生多了,自然就使用频率下降了。

wanglongxi:
语音场景这一块,我因为朝夕日历的语音输入功能重新焕发了对日程管理的热情。

记日历简直太适合语音了,天作地和,简单易用!

传统记日历的产品方式对比起来就像石器时代。


z:
在路上行走需要输入文字的时候几乎都会用语音输入,iOS 本身的「听写」不能自己输入标点有点麻烦,其他都挺好的。讯飞确实很棒,可以很畅快的说一大段话。

虽然我自己用的挺爽,但是推荐给周围人的时候不是太顺利,也会有你说的识别率以及「话屎」的问题。

但是技术的进步一定可以进一步改善识别率的,「最右」里支持的语音转文字(同时包含播放原始音频发送出去)。大家可以去观察一下,图文内容的评论,或者是视频内容的弹幕,都有大量用户是通过语音功能发送文字的。


shrinklynn:
口语和书面语差距还是挺大的。我用讯飞会有很多嗯啊之类的词,还不如打字。


kenlee:
同样的情绪表达,说出来跟写出来差距很大,用讯飞转成文字发现完全没有美感,很尴尬。


zoey:
我是一个几乎不用语音输入的用户,原因:

首先,我是一个享受打字的感觉的人,我认为在打字的时候,是给我思考的停顿时间的;

第二,输入这个过程,很大一部分时间是在工作or公众场合,所以不方面说话;

第三,语音输入往往不能准确表示我的情绪上的变化,尤其是我这种颜文字爱好者,还得在语音之后进行修改;

偶尔会选择使用的场景:在路上,双手有东西,极其不方便打字的时候...


rex:
谈一下语音输入法的几个问题:

1、对外界环境要求高,应用场景有限。
一句话就是周围人多就没法用,无论是在嘈杂的公众场合,还是在安静的开放办公室。

2、需要改变用户原有正确的输入习惯。
自从有了手机以来,大家都是使用键盘输入,突然使用语音输入,这个习惯转化的过程非常长,更重要的是语音输入对用户来说的触发点,经常想不起来什么时候来使用语音输入。

3、对于文字输入来说,输入正确远比输入快捷要重要。
体验过语音输入的人都知道,虽然现在讯飞已经把语音输入的正确率提升到97%了,但这97%是需要在理想的使用环境下,使用标准普通话的前提下,像我这种南方人使用,错误率高的让人怀疑自己是不是闲的蛋疼。相比于键盘输入的99.999%正确率,97%的语音输入正确率还差的很远。用户喜欢用微信直接发语音,而不喜欢用语音转文字输入也是这个原因。

老罗在锤子上加入很多语音输入的地方,例如语音找程序、找联系人、找音乐,这是限定应用场景、提高语音正确率,发布会上演示的非常给力,但是实际中依然用的人不多。

为什么,因为目前语音输入所带来的好处不足以让用户改变原有的输入习惯,也缺乏能够触发用户使用语音输入的线索点。


huakay :
1、语音输入是一个更方便且快捷的输入方式,或许再过几年会替代大部分场景下的输入需求,我的主要使用场景是两个家和开车(这两个场景语音输入跟语音差不多2:1)

2、对于文字输入来说,输入正确远比输入快捷更重要,这一点我认为要看具体场景,如果是工作场景那毋庸置疑,但如果仅仅是朋友之间的沟通,语义理解,快捷输入显得更重要,个别或者少量的错字并不影响阅读以及理解语义。

3、不知道大家有没有这样的感受,现在越来越不喜欢去听微信的语音,尤其是一长条的,我更希望是文字,而微信语音的很多场景完全都可以用语音输入来替代。

最后顺便说一下,微信自己提供的语音输入识别率非常之高,且会根据语义来断句以及加上相应的标点。


taitaigao:
@rex 打字输入的高正确率靠的是耗费注意力时刻校正,打字-打错删掉重打-挑字上屏… 先不说挑字,只考虑击键错误,打字正确率恐怕都到不了97%。语音输入一气呵成再回头浏览删改两处,即可做到又快又准。


clark:
@huakay 体验了微信的语音输入,体验比之前好很多了,交互上的一大亮点是,直接把识别文字过程呈现出来,这样用户对局面的确定感很强。 发现识别问题可以及时调整。

讯飞语音时,一长段话说完才出结果,关键南方普通话识别困难。错误率高的次数多了后,就不愿意说长段话了(个人体会)。南方人先天劣势,泪奔。


taitaigao:
@clark 老罗演示之后,大家可能还没意识到语音输入有多厉害。我看了下,讯飞的语音识别模式现在支持:普通话,英语,随声译(中译英,英译中,中译日,中译韩),粤语,四川话,东北话,河南话,河北话,闽南语,客家语,贵州话,云南话昆明,湖南话长沙,山东话济南,山西话太原,陕西话西安,江西话南昌,上海话,天津话,南京话,武汉话,合肥话(以上为语音输入,笑)。语音识别错误之处,还可以上传文字纠正,应该会越来越准。


qiaoxiaodu:
主要参与百度语音助手的设计,从开始决定做公司极其重视,到后来基本维持运营状态,就2年,一直在痛苦的找场景,均发现很牵强。

1.比如走路时的输入,只要中间有一点错误修改都很难,会造成一次以后不再使用。

2.娱乐向,大家都用这个当讲笑话的用来调戏,试过几次也就不新鲜了。

通过语音助手或者平台级别产品,最大的问题是使用场景太过分散,当时从用户query中挑使用场景逐步覆盖,但对于单个用户来说,有一两次结果不好就不靠谱了,这事儿还是应该在必要的场景中去解决。

最近见到了一个极有效果的使用场景——寄快递,顺丰小哥熟练的操作,不仅增加了输入效率,还使得某些地址中需要反复确认的字提高了正确率。


cicada:
快递!一下子就脑补过来那个场面,的确很神。

老罗向往的记者用语音写稿的场面,不知道哪一年才能普及。

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2年前 ask:产品经理选择就业深度还是广度? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:关于产品经理的职业规划,有的人认为应该选择好一个方向深入,有的人认为应该拓宽接触的行业领域,多学习,大家怎么看?是否意味着随着你的工作年限的增加,你的就业面在不断的变窄(更换行业很可能意味着冲头再来,无论是经验还是薪酬)?

jiawei:
不知道你看不看NBA,如果看NBA的话,你就会发现每年的新球员选秀的时候,那些新球员都有所谓的选秀模板,詹姆斯当年选秀的时候,模板就是魔术师约翰逊。所以你可以尝试找和你情况、基础等等类似的前辈看看,有没有人能成为你的模板。

我一直特别讨厌规划这两个字,我更喜欢分析这两个字。尽量用分析代替规划,然后会发现一个新世界。


cicada:
这个很难给建议,我觉得“都是命运捉弄”。说说我自己吧。

在网易的时候喜欢拍照,所以在门户的时候开始折腾摄影社区,在门户待不下去的时候又去了杭研管相册。

因为分管业务是相册,之后拓展了云相册,婚纱摄影O2O等相片关联业务,别的我也没权限去做。

因为喜欢旅行,创业后选择了旅行赛道……最后发现选错赛道了。

中途按携程要求去做了自己没什么感觉的“周末指南”。

在以上过程中,逐步发现自己的基因是“工具+内容”,电商做不好,社交做不好,与社交强关联的社区也做不好。我选择职业往往从兴趣出发,容易锻炼个人能力,但作为立项者,创业者则导致了悲惨的大结局。

回到你的问题,随着工作年限增加,就业面变窄……对于捆绑垂直行业来说是这样的。但现在大部分的产品经理都没有捆绑垂直行业,再说捆绑垂直行业的“产品经理”内部地位也不高,垂直行业的资源运营才是王道。

垂直行业以外,工具/电商/媒体/社区/O2O,这算是几个纯线上的大类。30岁之前最好是尝试2-3个大类,未来的路会比较宽。但五个大类全部拿下就很难了。 


miyam4a1:
我感觉做产品时间越久,就业面反而越宽。因为无论是垂直领域的深入,还是横向领域的拓宽,成长过程都需要补充各种知识,正常来说这些只会让自己越来越能干,虽然看起来换行业不大可行,但本质上产品的很多东西都是触类旁通的,如果真心潜心钻研,换个行业要做好,也未必非常难。


9238:
看你的PM天赋,天赋弱深入优先,天赋强就拓宽优先。

产品经理的工作内容广泛,但最有价值的是“发现用户价值”,从这个角度,产品经理最重要的能力是洞察(不能确定洞察算不算天赋,我觉得要达到洞察,逻辑、视野、自省、同理心都是必要条件)。如果经历同样的事、项目、信息,你能比别人理解更深更广更精准,就说明你更有洞察,你来做产品也就能更好地发现用户价值,推动产品突破平均表现。

我把产品经理分三类:A类是有洞察力的,未来能有所创造;B类逻辑正常但洞察弱,能做一个熟练执行者;C类在逻辑或性格上有缺陷,不适合从事产品经理职业。

A类一个产品做熟了应该换换产品,在新产品新领域中重新验证原有经验的边界,是方法论养成的高效路径。B类适应新东西慢,在一个领域深耕,可能更有利于提升个人价值。C类行业中好多啊,跟职位高低没关系。


ego_ :
结合 @9238 上面的解答,俺会觉得,这些特质大量出现在优秀的销售员,以及人文素养较高的人群身上。不过个人认为,逻辑可以通过训练达到“够用”的程度,对人性的感知,却更倚赖天赋。您觉得有道理吗?


jiawei:
@ego_ 洞察力,实在是一个太高阶的能力。突然一听是无法马上形成概念并且理解的。如果不详细对其进行“操作性“定义,就会演变成,跟星座、气功一样的词,他是什么意思,取决于使用者和下定义的人了。


cicada:
洞察力,想象力,对这些美妙的词汇正确的理解,仅在于已经拥有他们的人的心中。间接经验在这里是完全失效的,产品行业高度依赖直接经验。

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2年前 ask:产品经理怎样理解垂直行业? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:我一直有一个很大的困惑,不知道怎样去深入理解一个垂直行业。
严格来说,我不知道怎样挑选一个垂直行业。如果没有很铁的朋友,没有特别的契机,可选择的垂直行业无限多,我该去了解谁呢?到了“垂直行业”这个体量,已经没法用兴趣去筛选,更多是看机缘。
我们都知道当下互联网做产品的机遇,更多是和垂直行业结合,这时产品经理狭义上的能力并不重要,你就是个实现工具。关键是深入理解垂直行业,调动资源解决问题,就算我能接受降薪降级从中层做起,第一选不好垂直行业,第二中层恐怕也谈不上“深入理解”,直接做核心层又没资格——传统行业的论资排辈,人事关系是如此复杂。
所以我只能继续做狭义的纯线上的互联网产品,哪怕机会越来越少。不知道其他产品经理怎样看待这个问题?

escphoton:
纯线上的互联网产品机会太少了,我的方法是选择一个自己喜欢的垂直行业,在行业里尽量发挥互联网的特点,使用产品思维去做事,不把自己局限在产品经理的角色。


cicada:
@escphoton 不知道你是怎样选垂直行业——拿我自己举例子,我喜欢旅行行业,但并不认识行业里的朋友,传统行业和线上产品不一样,没法靠外部观察就能获得经验。

而且我也怀疑这种重供应链的行业并不适合我——在携程管过一段时间他们的业务部门(没接触到供应链),觉得产品思维能发挥的空间很小。“定战略,堆货,促销”,高层定好战略以后就开始拼执行力,所谓的“产品思维优化”不重要。


stoned:
15年下半年从上一家公司离职的时候,曾经面临这样的选择,是找个垂直行业扎根进去,还是做狭义的纯互联网产品。从15年资本寒冬开始,纯互联网的创业机会越来越窄。如@cicada 一样,我也没有什么合适的契机扎根到某个垂直行业,所以我的思考方向就变成了『纯互联网产品创业是否还有机会』。

我一直把纯互联网创业叫作互联网生意,区别于传统的生意。纯互联网生意大体有这么几类,流量、广告、社交、娱乐、游戏(还有知识?)。

流量属于小买卖,而且多半带有灰产性质。

广告是大部分互联网公司的变现方式,找流量、卖广告是最核心的两件事。所以很多公司做着做着就把自己做成了一个广告公司。

游戏一直算是一个独立的分支,很多互联网企业有了流量,不满足于广告变现之后就开始做游戏。

社交和娱乐在15年之前只是小打小闹,话题足,但死得很惨,活下来的都转做广告和游戏去了。

其实到最后,你会发现陌陌的发展史其实就是一个经典的纯互联网产品创业的变迁史。从做流量、到卖广告、到做游戏、到现在做直播,也只有到现在,陌陌才迎来了它的历史最高估值。

所以,回答我自己的问题,『纯互联网产品创业是否还有机会?』

我的答案是有,而且巨大。现在是纯互联网产品创业最好的时机,时间窗口大概在2-4年,时间窗口关闭之后,纯互联网创业就如马云所说,如电商一样变成一个基础产业(忘了原话)。但纯互联网创业相对竞争也大,所以在这残酷战场只有真正的高水平玩家才能收走最后的筹码,产品好、商业意识强、创业者活好(流量、运营、市场)等等。


leexz:
我属于纯线上扎进垂直领域的了。现在在做联合办公空间的租赁产品,之前待的都是纯线上的互联网公司。

刚来办公空间这个领域,浑身不舒服(现在也不舒服)。每天和业主、中介、销售、空间运营打交道,心里总是有些放不下架子,这个架子不是身份,而是我觉得我是做高大上的互联网产品的,和满大街都是的中介销售不属同流。可没办法,按照过去线上的思路做线下空间的线上产品,转化率、订单量就是上不去,得自己去做销售,自己去空间一个一个拜访了解,自己去找客户一个一个聊,慢慢的才摸清门道。

这其中给我的感悟就是,做产品的人要有一些敬畏心,不要轻易用产品思维想着去改变行业的某些流程。(对这个还是有些不服气,还是总想着改变,只不过不再冲动了,会学着理解行业规则,利用规则慢慢的迭代自己的产品。)


mien:
作为一个互联网医疗创业公司的产品经理,非常同意垂直行业看机缘这个观点。如果没有遇到现如今的团队,恐怕是不会选择这一行,更不会选择创业的。

目前的感受是想用互联网思维去颠覆或者说优化一个线下行业,尤其是医疗,必须建立在强大的线下资源的基础上,以及必须要深入理解该行业的一些运作模式。前阵子根据现有理解写出了一个相关方案,结果不久后发现某大型企业出了一个相似度90%以上的方案。目瞪口呆.jpg。

一方面窃喜自己似乎找对了方向,另一方面也因为对手的强大感到如履薄冰。


wanglongxi:
互联网+垂直行业=纯线上的互联网产品+垂直行业的业务逻辑

这里面,纯线上的互联网产品帮助垂直行业的企业,扩大销售渠道,提升知名度,提升内部的人效。这个逻辑里面临的战争是:扩大销售渠道挑战传统销售渠道的利益,提升内部人效挑战所有传统既得利益。纯互联网团队去做这件事,很可能打不开渠道,饿死了就。寄托于传统企业做,因为挑战了内部利益,长期被内部各种情况摁,摁死的可能性大。

所以最好是和出身这个领域的朋友合伙做,我们互联网人这时候也没必要自带理解垂直行业的功能,先做好纯线上的部分,然后再学习。


rex:
原来犬校做垂直行业的产品经理还真不少,我也分享一些经验,扎根教育垂直领域已经4年,用户量从0做到1500万,DAU240万,全中国40%的幼儿园及家长在使用我们的产品。

1、垂直行业普遍特点:
1)BAT看不上。
2)市场上公开的调研报告基本没用。
3)互联网属性的行业产品渗透率低。
4)存在刚需且高频的需求。
5)线下比线上要重要得多。
6)服务比产品重要。
7)切入点不能打破原有利益结构。
8)一切都是为了获得用户。
9)尽早尝试商业化和变现。
10)抓住关键人的需求,疯狂的满足。

2、产品经理的价值
1)如何设计出满足关键人需求的产品。
2)如何设计出不破坏行业原有利益结构的产品。
3)如何设计出提升整个行业效率的产品。
4)如何利用互联网的优势给这个行业创造新的价值。
5)如何通过产品的力量,让你的合作伙伴和自己公司赚到钱。

3、如何挑选垂直行业
1)行业要发展空间巨大。
2)存在刚需且高频的普遍需求没有得到很好满足。
3)有从事过该行业的专家级用户伙伴。
4)有能够让产品快速、大规模、低成本扩张的合伙人。
5)做好吃苦3年的准备。

从互联网的发展趋势来看,未来几年,垂直行业的创业成功案例会越来越多。

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2年前 ask:字幕组翻译是否可以众包? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:字幕组翻译是否可以用众包的方式?操作性如何?
这几天看b站哈利波特纪录片,up主上传的是生肉,标注了求野生字幕,纪录片的前15分钟真的有观众用弹幕翻译了,质量还不错,联想到字幕翻译是否也可以众包,把视频里的每一句语音切片,众包给每人一句,最后的总编辑调整一下就完成了。

yao126:
我在11年前毕业时就开始做字幕组,从风软电影组长一直做到一起参与创建破烂熊。一直在关注和思考字幕众包翻译对于视频的意义和互联网产品的实现。

经过这11年互联网在社区性、WEB技术、流媒体播放技术(后面两个极其重要)上的进化。Viki和Youtube已经实现了较好的在线众包方式。从体验和需求满足上,整体上Viki比Youtube强。在这里简单说一下他们的异同,大家自己去体验一下:

1. Viki的初始理念主要是针对英语国家看亚洲电视剧和动画片,Viki相当于负责了这些视频的分发,同时提供了众包社区让分发效果更好。Youtube做字幕众包则是基于国际化的需求,同时也是对Google自动翻译技术的一种机器训练应用(尤其是可以和用户翻译作对比,这个样本量即使不多,对自然语言学习也是十分珍贵的)。

2. Viki不但实现了众包的翻译,而且通过机器和众包辅助实现了切时间轴。Youtube还主要是靠手动,但提供了一个手感特别好的编辑器。

3. Viki已经出现了一些字幕组形式的参与者,不过因为华语字幕组有自己的生态体系,所以大家看到的主要会是阿拉伯地区、泰国和印度地区的字幕组。(看到阿拉伯语版的花千骨和用户评论还是很有趣的)Youtube没有力推到这个地步,只是允许用户个人贡献字幕,并且有“把自己放进演职员表”这个选项,鼓励参与和风险。

最后还要说,影视字幕组的本意各不相同,确实有人是想靠这个赚钱和商业化的,也有人只是为了兴趣,加个组织只是想做的时候能找到人帮忙,所以后来我们出来做了破烂熊,所以有现在短视频领域阿尔法和柚子木的争议。这个事情是否能够在中国商业化,是否能够通过互联网产品化,其实就取决于三点:

1. 版权/分发的法律风险和商业前景(资本集中、广电风险、国家政策,地狱级难度);

2. 对众包组织的利益/兴趣/成就感满足,众包组织的管理维系服务(社区性相关,国王级难度);

3. 字幕+视频产品体验(产品技术相关,英雄级难度)。

反正虽然我很擅长这个,但有生之年不打算拿这个赚钱了。诸位巨(dog)巨(dog)们如果能解决第一个问题,请务必拉上我来发财,我能打耐操。

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2年前 ask:产品的协作管理有没有最优解? by 纯银V · 黄埔犬校

我司目前产品组、设计组、开发组、测试组各有自己的老大,每个项目都是从各组里抽人做,但项目组成员并不集中办公(各人还是在各组自己的工位上,受自己的直接领导安排工作),产品经理很难把控设计进度、开发进度和测试进度。这样是不好的。
我希望的工作环境是这样:产品经理兼项目经理,直接领导项目组的设计师,并且与设计开发和测试组项目成员坐在一起办公。
提问:你所在的团队启动一个新项目时,团队办公环境是怎么样的?

xiaodou:
按产品线划分会相对好点,但是会造成某段时间部分开发或者设计资源限制,比如最近主要工作是做推荐算法,可能前端开发事情比较少,就会浪费。

从公司角度讲,横纵结合的方式比较好,比如饿了么的大前端团队,行政上所有前端归到这个部门,资源调配由前端大老板决定,又会将人员拆分到各个业务线,每个业务线有一个小老板,跟对应产品线的同事坐一起,密切配合,也可能被临时调配协助其他组的工作,不会造成资源浪费(其实是活动页面太多,前端更本闲不下来)。

目前为止看到这是比较好的架构。


leon:
我司产品很多,就按产品划分项目组,每个项目组配备各自的前端Dev和设计,各组集中办公,有个老大会负责各组之间的人员调配,可以想象成有一座座小岛,小岛之间有船只调配人员物资。

由于我司产品多为工具类且轻运营,所以服务器人员单独成组,运营单独成组,另外还有一个前端架构组(负责将各项目组共用的模块集成为库),这三个组服务于所有产品项目组。

原则应该是,以产品为中心,资源利用最大化,沟通效率最大化。

做为PM,这个架构我还是挺满意的哈哈。


ftium4:
我的前司工位移动比较便利,所以会把同一个项目组的人工位调整到一个区域,这样回头就能一起讨论。


cloudlei:
我们公司经历了按专业部门坐——按业务项目坐——回归按专业部门坐一系列历程。

创业期,公司小,也就半层楼,大家走来走去非常方便,技术开发设计都是按各自部门坐在一起的。

后面公司慢慢壮大了,办公场地也大了,开始按业务项目划分来坐,也就两三条业务线,分开坐效率还是很高的。

再后来更大了,业务线也多了起来,团队专业氛围的营造和专业技能的提升成为一个难题。打个比方,当时一个业务项目大概会有两个左右的设计师,在项目中很容易被当做工具,忽略了其个人成长方面的需求,事业部老大并非UI专业,也很难提出专业意见,而UI老大苦于团队一直分散在各个角落,管理成本增加很大。

所以这个时候我们又按事业部各自坐在了一起,但是一般都会有专门对应的业务线,所以一条业务线的同学还是非常熟悉的,沟通效率比之前减少的也不多。

也许等团队再大些,就可以分散开了,比如那个时候可能是一个事业部需要七八个甚至十几个UI,这个时候事业部坐到一起,UI的成长由事业部自己负责,也可以走通。

所以用哪种方式没有绝对,是根据团队现有状况来实施的,是项目沟通效率和专业氛围/成长/管理博弈的结果。

最后,无论是分开还是合在一起,我认为保证权责的流程和规则才是最核心的点。


马赛克:
我前东家曾经做过feature team模式的尝试,应该就是你期望的模式,作为一家老厂当时“转型”做的轰轰烈烈,甚至还由创始人之一亲自牵头,最后无疾而终,默认失败。刚好以前也思考过失败的原因,再简单列一下,提供另外一个思路给大家参考:

1.
模式的改变彻底影响了过去继承下来的习惯,存在很强的阵痛性。在之前,我司方式是产品提出需求,产品部门确定后交互同学跟进,交互完成后进入UI的同时,开始召集研发进行需求评审,评审完成后进入排期,完成开发后产品确认,确认后测试进入,测试通过后由研发上线。这个流程牵扯很多部门,几乎每个部门都有自己的排期,所以推动一件事无比艰难,feature team当初就是想打破这种大企业病。可是要轻易改变一家公司沿袭了N年的习惯非常困难,就算是创始人亲自抓也没用,简而言之就是:统一行动容易,统一思想非常难,这就为后面很多事情埋下了隐患;

2.
触动了部分利益。当然这里的利益更多是抽象的广泛意义上的利益。比如我们后来FT的模式是根据不同项目,选择由产品负责或者由开发负责(技术性强的产品无法负责),然后根据项目大小直接抽出对应的交互、设计、测试、运营等来进行专项支持。可是这种模式就客观上摧毁了原来部门隶属的模式,造成反而群龙无首的尴尬情况,看起来是调动了每个人的积极性,但是会存在一个很现实的问题:到底听谁的?如果需求排期出现冲突,部门领导的需求和自己FT的需求如何抉择?久而久之,坚持FT就会架空原部门领导,部门形同虚设,放松FT就会造成新事物在本来就不稳定的初期更加不稳定,FT形同虚设。

3.
考核困难。大厂总是需要考核的。上面提到2的问题,还有个尴尬就是,考核是需要部门老大来做的,但是新模式下部门老大又几乎不清楚你在FT做了什么,并且还会无法及时响应老大的需求任务。从人之常情出发,这方部门考核难度增大很多。另一方面,不同FT本身目标不同,难度不同,放在一起考核无法做到完全的公平,而且有的FT项目等待周期非常长,又很容易形成“肥差瘦差”。

4.
人员有限。由于把所有需求拆分为FT方式,造成需求优先级的概念被严重影响,每个被拆分的FT都成了同一水平的项目,而可用的产品、开发、设计和测试资源就那么多,一人身兼多项就又会变成以优先级来处理,这里如何分配优先级全靠FT负责人个人能力,不再是以前集体讨论。所以客观上很容易又回到原来的工作模式。

5.
理想很丰满,现实很骨感。创始人当时为了强推FT,两个合伙人之一亲自挂帅,并且宣称要打破汇报层级,部分重点项目直接向他汇报。当时我负责的一个项目就是向他汇报。可是现实却很残忍,创始人也很忙,要么经常联系不上,要么汇报的时候给人很敷衍在听的感觉,实际上无助于项目本身,唯一的好处就是在“忽悠”资源的时候可以扛大旗。

上述是我认为我厂当时FT模式失败的核心原因。


cicada:
@马赛克 看哭了……我也倾向于这事儿没有最优解,只能搞动态平衡,为每一年的年度目标去做平衡性的调整。

我自己可以缩小团队规模,控制需求数量,但完全取决于我的个人能力,以及个人投在一线花费的时间,没可能复制,别的公司哪怕明知道存在大量的需求浪费也无计可施。

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2年前 ask:PRD怎么写才算是从技术角度来写? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:看到 @cicada 在topic里提到 写PRD也曾经被程序员表扬说“从技术角度来写的PRD,看起来很舒服”,请教下各位PRD怎么写才算是从技术角度来写?

z:
1. 有可能的话,先综述一遍你要的表现层,然后在 PRD 里把具体要实现的东西一条条写出来。即是,开发只要照着你写的单元一个个的制造「积木」,最后拼积木就行;

2. 定义在你产品中反复出现的一些名词,并且在你的 PRD 里有且只用这个词表示同一个含义。这就相当于是程序里的「变量」;

3. 能够被复用的产品单元(模块)就不要换着写法写好几遍,开发可能会给你做出不同的东西来;

4. 在文档里把涉及到交互的动作写清楚路径,不要让开发自己去脑补「诶,首页这里应该是跳转到 XX 去吧?」

还有很多细节可以写,但总的来说,我觉得给技术看的 PRD 不要是那种每次看都要理解一下要做啥的,而是直接告诉他,你要做什么的。越接近这个程度越好。(有些时候技术经理就是为了衔接这个环节的,如果产品和技术都各往前一步,就没必要中间环节了)


cicada:
其实我也不知道技术为什么这样夸我,并没有刻意从技术角度去写PRD,就是按照我自己觉得舒服的角度。不过现在的团队里已经有两位程序员这么夸过我了。

楼上@z 说的的确是我做的事情,先总后分,擅长拆分模块,精准定义名词,详细描述路径。可能这个就算是技术逻辑的一部分?比如说,从技术角度进行模块化处理,并且清晰描述模块之间的连接关系。

我不懂编程,也不想学。我觉得重点是具备和技术能顺畅沟通的逻辑,以及在逻辑前面的准确的表达能力。如果逻辑和表达不够好,即便是程序员转型产品经理,也未必能和程序员顺畅地沟通。而逻辑和表达恰好都是我的强项。


jchen174:
交互层,逻辑层,数据层,把握好这三者区别,大部分程序员都能看明白。


melodylai:
1.先说个不好的案例吧,曾经我的文档都是写在交互稿旁边的,后面跑去问技术哥,你们觉得我的文档哪里需要改进的么,后面技术哥说,妈蛋我们写代码都是一个页面一个页面来,你一个交互稿给我们,阅读起来非常分散极不方便还容易漏东西~ 后面就习惯一个页面一个页面来组织文档了,完了附一个交互稿在下面。

2.再来一个现在prd的经验:尽量结构化,不要一坨东西堆在一起;有些用文字表达理解起来特别费劲的可以尝试用表格/图片表达,东西是死的,表达方式是活的。


cicada:
@melodylai 我的PRD发在Tower上,一系列关联的页面单写一贴,帖子里先发视觉稿,再对着视觉稿写技术需求,另一则小经验是“多用小标题”。


melodylai:
@cicada 我这也差不多,不过协作平台用的是腾讯爸爸家的TAPD。以前写技术需求都习惯用纯描述性语句,一大坨堆在一起,技术哥理解起来其实很费劲的,后面技术哥和我提到结构化的时候醍醐灌顶,从此PRD里面有了很多小标题和小小标题,小标题的写法偏向于用提问句,然后把答案(也就是产品解决方案)以列表形式写在下方。


cicada:
简单来说,产品经理脑子里天然就是一张思维导图,做什么事情都用思维导图的树状结构来梳理,直到成为本能。有这个本能之后,不断优化树状结构就是自然而然的事情了。

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2年前 ask:H5应该怎样为主APP导流? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:很多App会有自己的移动端网页,有的H5具备完整的核心功能,基本在页面内就能完成大部分操作;有的会刻意加各种限制,比如查看更多内容、查看评论需要下载App,以此强制为App导流。对以移动端为主的App,是否应该通过限制H5的核心功能为App导流?如果要限制的话,度大概在哪里?

xiaodong:
度在于不能打断当前目标操作,打开 APP 与否应该是用户的选择,比如微博点击知乎链接查看内容,那到最后展开全文查看全部,就不能引导打开 APP 查看。反例是秒拍,网页打开的时候点击播放视频,直接启动 APP,每次都想骂人。


kenlee:
我觉得最简单的一个原则是:内容在H5里能很好的浏览,交互操作要到App,原因是内容浏览在App和H5没有太大差别,但交互在App里体验会好很多。


cicada:
我的理解,H5页面应该为用户提供“符合点击预期”的服务。什么叫点击预期呢?点击一条H5链接,预测接下来会看到什么样的内容,结果应该是符合预期的。

H5可以限制超出用户预期的东西,比如互动,比如延伸浏览,但不可以违背预期。否则用户就气呼呼地走掉了。

H5网页符合点击预期,建立良好的第一印象,再通过被限制的延伸服务来吸引他去下载APP……实际上这也很难做到。更常见的是,下载理由不是你限制住了用户,而是你特别好地服务到了用户,他爽了,他对你留下了深刻的印象,甚至连带对内容源产生了好感和好奇心,然后他就会主动下载你。正面激励比负面刺激可靠多了。

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2年前 ask:产品经理可以成为自由职业吗? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:犬校里有做「自由职业」的产品经理么?一个肉身兼任多个团队的产品经理这种...这会不会是未来一部分产品经理的就业模式呢?
毕竟优秀的、可独挡一面的产品经理是稀缺的。对产品经理本人来讲,同样的时间内,接触到更多的项目,对本身的成长也更有利。

马赛克:
我从去年11月开始做产品咨询,接了6个项目,我对这种模式很悲观。原因很简单,你是乙方。

其一,做咨询和做自己产品最大的区别是,做咨询为买单的人负责,而不是用户。当甲方强力要求一些东西但不合理的时候——越是不懂产品的老板越是如此,就算你再厉害,也很难拗过金主,功力不能发挥,而且也没啥进步。

其二,你不了解团队(以及团队后面的利益关系)。姑且不说信任度和熟悉程度,单说利益关系这一条,就够喝一壶的。一个外来的和尚,要么当做吉祥物供起来,要么就成背锅的。真能发挥8成功力的,那就是烧高香了。

其三,老板没有安全感,鬼知道你哪天跑了不来了。我要是老板,迫不得已找了这样的人,也会想尽办法拉拢进来或者再招一个,雇佣军哪有嫡系靠谱。


whandwh:
我的模式跟楼上有些区别,因为我身边有不少传统行业的朋友,都有做互联网的倾向,大家聊了聊,一拍即合就干了,模式是这样的:

1 从最初始的项目启动,就是由我本人牵头的,所以整个产品的把控走向、利益分割,自己还是很清楚的。

2 工程师也是由我本人去筛选老朋友,或前同事,甚至靠谱的老朋友自己把控某一端的人选。

3 从去年10月开始到现在,手里目前累积做了4个项目,都还在进行,钱赚了不少,而且省下来很多上班路上的时间,可以做做自己想做的事情。

怎么感觉自己越说越像个外包公司呢....... 心酸。


cicada:
我去年接了好几单付费咨询,觉得自己特别麻利,2小时就能完全理解对方的业务模型,然后在这个基础上重构一套产品模型。

然并卵,过几个月看,他们完全没按我的建议来。所以我现在都不爱接付费咨询了,觉得互相都是浪费。

有一次,恰好咨询对象是我的一个老同事,过了一年后我忍不住问他,当初我提的方案你们怎么就放弃了?

他说:你的方案根本不行,有这样那样这样那样的问题。

我一听就笑了,说这些问题算个屁啊,我告诉你,可以这样那样这样那样去解决。

老同事沉默了3分钟,然后说,还是不行,又会遇到这样那样的新问题。

我立刻说,新问题也不是问题,你可以这样那样不就绕过去了吗。

老同事又沉默了3分钟,说对,的确可以绕过去,你这么说也对。

我说老同事一场,你们遇到困难可以随时问我啊,我这个方案比你们现在执行的方案好很多,早点把xx数据库搭起来,少走多少弯路啊。

他不说话。

以后也没有问我任何问题。

大概是觉得野花不如家花香吧……


9238:
我同时管过很多产品,做过产品顾问,也想过做自由职业产品咨询工作的可能性,但发现这不可能。因为做咨询类工作,必须拿一个锤子去把所有东西当成钉子敲,才可能量产。而要做好一个产品的咨询顾问,必须花费大量时间深入,然后到另一个产品上还不能复用,又得花大量时间深入,这就不是一个能量产批发的生意,每次只能做一个新业务的产品经理或产品顾问。

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2年前 ask:招聘产品是否采用im架构更佳? by 纯银V · 黄埔犬校

对比招聘产品的产品架构,在互联网垂直领域,主要以拉勾与boss直聘两种架构为主。

「拉勾」:采用传统的招聘流程:“发布简历/投递简历——审核简历/等待反馈——反馈应聘者/得到反馈”。在整个招聘流程中,求职者一直处于被动,因为这种流程下企业聊天意愿都很弱,导致求职周期长,体验不好;

「boss直聘」:以im实时聊天作为招聘流程:“发布简历/立即沟通——im里进行简历审核后直接反馈/在im里快速了解招聘情况”。整个流程中由于营造出了双方一直都online的环境,对于招聘方来说,在了解简历的基础上,还能快速的与求职者进行一些简单的沟通;对于求职者能快速得到公司的反馈,同时也能从聊天里更好的准备后续行为;

提问:对于招聘产品来说,是否以「im实时简历处理」的产品架构会更能满足招聘双方的需求?

cicada:
1、我们会回复所有的简历,前提条件是必须发邮件给我——提高门槛来完成第一步的筛选,包括看到我的微博招聘,这也是门槛之一。

2、即便如此,50%的简历不符合招聘要求但依然投递,80%的简历进不了笔试环节,唯一的回复是格式化拒绝。

3、用过BOSS直聘,格式化拒绝的概率是95%,因为投递门槛低嘛。

4、大多数企业的招聘者是HR,HR筛选第一波后交给业务部门。一是这就是HR的职责,二是因为以上三点,业务部门也不愿意看未经筛选的简历,太浪费时间了。

5、总体上来讲,优质JD和优质人才的数量是极少的。招聘者疲于应付平庸乃至劣质的应聘者,人才疲于发现优质的JD,这个问题恐怕在我有生之年看不到解决方案。


shrinklynn:
歪个楼。对于招程序,如果卡简历的话,让人事筛选211/985或有技术博客/活跃的github这两个要求,过来的简历质量就大大提高了。

如果单纯的看年限,现在培训出来都敢写三年五年的……

前阵子iOS培训班泛滥,一个要求2年经验的职位挂出去,收到一千份简历都算少的了,所以拉勾的模式对招人方是大大节约成本的。


karas:
我觉得最主要的问题是企业和求职者的信息不对称问题,很难将互相看上眼的双方拉到一起。这也就是国内猎头在干的事,通过人力成本一遍一般的给企业筛选“合适”的人。

好一些的人,换工作的情况是  内推>猎头>主动投递。

1、找人内推效率上是最高的,主要是因为圈子小,一二度人脉就能找到目标公司的人,而且内推成功推荐者都会有一定的奖励。

2、能力好的人,基本上后面跟着两位数的猎头(只要把简历放在猎聘或者拉钩上),目标公司写明确了,剩下的就等通知了。

3、自己投递的话,简历基本上会淹没在一堆简历中,连简历有没有被看到都无法确定。

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2年前 ask:PM品味与产品品味差异极大怎么办? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:当你做的产品与自身的品味、生活格调、兴趣爱好都差异极大时,你如何代入产品的使用场景,去理解用户,捕捉需求?
最典型的例子是快手这个现象级的短视频应用,其团队成员都非常精英,做的却是深受草根阶层喜爱的产品。如果你是快手的产品经理,你能天天盯着里面的直播,刷那些骑着猪跑的 GIF,去和用户感同身受,从而理解他们的需求吗?

superjim:
我是负责秀场直播的汪,也是个喜好民谣旅行的文艺boy,可以分享下我心路历程:

1)可以理解用户并代入场景,虽然难度很大:我大概花了三个月的时间,感谢公司给我时间:)

2)这三个月,我在:看直播、混主播贴吧、混粉丝群等。没有捷径,必须亲身经历。

3)即便是快手,其用户草根程度是分层的,内容也是分层的。我开始以正常用户而非产品经理的角色去使用产品,就是先从最浅的层级入手(唱歌/NJ),然后再一步步理解更高深层级的内容(喊麦/八卦/PK)。

如果一开始就让我喜欢骑着猪跑的GIF,我选择go die。


jack:
分什么产品,如果是快手这样的产品,完全没问题。
看猪跑跟在实验室里盯着细菌微生物,望远镜里找黑洞没分别。
单调表象的背后都存在着巨大的诱惑,那些用户不是草根好不好,都是会动的人民币。
如果不是(快手这样的产品),我会选择离开,人生苦短。


cicada:
这个问题指向太广,只能就事论事讲快手。

快手的核心理念,看过采访,大意是“帮助用户分享自己的生活。”从这个角度出发,如果要做大体量,操作就必须极简。

视频拍摄的操作极简,时间就必须缩短。

操作极简,时间缩短(到普通用户10秒以内),则强依赖人在镜头前面的表现力。

什么样的人在镜头面前有强表现力?如果做大体量,必然不能依赖PUGC用户,而是注重UGC的长尾效应。

这个逻辑层层筛选下来,就形成了你现在看到的快手生态。大量“放得开”的三四线用户,在快手里展示自己的人生与“演艺”,吸引那些和他们同一level的人。

所以我眼中的快手,并不是主动去迎合现在的用户,而是这一套朴素的产品价值观在忠实的执行过程中,自然筛选出来了现在的用户。就像生物演变学上会讲,长到大象这么大的动物,一定是大象这个样子;长到长颈鹿这么高的动物,一定是长颈鹿这个样子。

当用户体量到达一定地步,深度学习和算法分发都是自然而然的事情,换谁都会去做的。

所以我以前经常说,产品价值观是否强大,往往决定了产品的天花板。这句话听起来很鸡汤,但我深信不疑。

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2年前 ask:为什么有的iOS应用不能用第三方支付? by 纯银V · 黄埔犬校

提问:为什么有的ios app可以直接微信支付,有的必须走apple的充值支付?
今天准备订阅豆瓣时间第二期的时候,发现需要充值“豆米”,才能订阅,我翻了翻微信支付的消息,确认前两天是直接微信支付的。这个“豆米”充值,只能按照6,30,68,108,128,648档次来充值。为什么豆瓣会把微信支付去掉,改成豆米支付呢?

xiaomai:
在 iOS 平台里,要让用户付费购买内容有两种支付方式:
1.基于苹果提供的应用内购买(即 IAP );
2.使用第三方支付(微信支付、支付宝等)。
相比于前一种方式里苹果收取的 30% 流水作为平台费用,后者不仅费率低廉得多,且用户有更灵活的选择和更好体验。

原则 1: 看实际消费场景
最主要的衡量原则:看用户付费购买的商品 / 服务是否为「虚拟数字产品」。更详细地说,看商品 / 服务的实际消费场景是在 App 内,还是 App 之外。

1)在 app 内即可完成消费的,苹果要求使用 IAP。典型如电子书、在线音乐、充值类虚拟货币、游戏 / 直播中道具、QQ / 微博等会员类产品、在视频 App 中看电影、微信表情等。

2)需要在 App 之外完成消费的,可以使用第三方支付。典型如线下电影票、实物电商、在行、滴滴出行 / Uber 等。

App Store Review Guidelines 中对此有一定提及,并举了一些例子。

原则 2: 看钱的去向
基于原则 1 ,还有一些特殊情况,总结出原则 2:

虽然是虚拟数字产品,但是金钱的最终流向不是平台自身,而是其他用户或第三方服务商(App 作为平台媒介),这时可以使用第三方支付。

典型如滴滴出行、美团券、用户之间发红包、储蓄 / 理财等产品。


summer:
回答为什么只能用3,30,68,108…等档次来充值:苹果给予应用开发者的充值档次,有n个分好的固定档次,开发者自己选一个。至于为什么苹果不用整十的数,就不得而知了。


shrinklynn:
@summer 因为是美金换算过来的。1和3这种还是为中国区专门设置的。

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